人力資源開(kāi)發(fā)工作是當前企業(yè)的主要工作。對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，持續實(shí)現外部人才引進(jìn)與內部人才培養是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的基本前提。為了實(shí)現快出人才、多出人才，企業(yè)開(kāi)始不遺余力地將大量資源投入到人才培養上，其中最顯著(zhù)的現象就是：沒(méi)有一個(gè)大型企業(yè)人力資源部門(mén)不設培訓管理職能的，各類(lèi)企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現。與此同時(shí)，企業(yè)對內部人才培養的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢(xún)的公司數量已達30萬(wàn)家。
與國內培訓市場(chǎng)以及企業(yè)內部培訓管理部門(mén)快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養效果卻并未得到有效提升，人力資源市場(chǎng)中高端人才明顯稀缺且不能滿(mǎn)足企業(yè) 快速發(fā)展的需求。究其因，企業(yè)在人才培養時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地走入了誤區、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養與課堂培訓劃上了等號，企業(yè)投入了大量的 金錢(qián)、時(shí)間、人力去聽(tīng)了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動(dòng)”現象：聽(tīng)聽(tīng)感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)。企業(yè)業(yè)績(jì)的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是 一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認為培訓能夠改變業(yè)績(jì)，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個(gè)邏輯顯然看起 來(lái)就是很荒謬!
企業(yè)所需的人才培養絕對不是簡(jiǎn)單地做課堂培訓，培訓只是企業(yè)人才培養的一個(gè)方法、一個(gè)工具。企業(yè)如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業(yè)后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點(diǎn)小，只開(kāi)花、不結果;人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營(yíng)之所需，人才市場(chǎng)依然是供不應求。
基于此，我們不能簡(jiǎn)單地把企業(yè)人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暴露出來(lái)的人力資源數量與質(zhì)量的短板、盤(pán)點(diǎn)與掌握企業(yè)現在既有人力資源的現狀，發(fā)展出未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的人力資源數量與質(zhì)量。
企業(yè)的人才培養工作是一個(gè)系統的工程，必須從企業(yè)實(shí)際的人力資源現狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長(cháng)遠的戰略規劃為導向，結合每年具體的經(jīng)營(yíng)規劃落地之需要，有 針對性地進(jìn)行各項人力資源的訓練和開(kāi)發(fā)的活動(dòng)。在我們系統地構建企業(yè)的人才培養體系的過(guò)程中，把握好以下四個(gè)方面，或許可以幫助我們很好地設計、推動(dòng)、改 善企業(yè)的人才培養工作。
人才培養目標從哪來(lái)
在設定企業(yè)人才培養具體的目標時(shí)，我們必須結合企業(yè)的實(shí)際人力資源情況與未來(lái)發(fā)展需求，通過(guò)一些既定的程序進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養的目標。
�、偃肆Y源結構盤(pán)點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司甚至每個(gè)部門(mén)人員的學(xué)歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長(cháng)數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征;
�、谌肆Y源效率效益盤(pán)點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司以及每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人均銷(xiāo)售額、人均利潤;也包括支持性部門(mén)的服務(wù)比例(如每一個(gè)財務(wù)人員服務(wù)于多少人， 服務(wù)比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門(mén)管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過(guò)對公司人力資源效率效益盤(pán)點(diǎn)，我們可以從宏觀(guān)上去評價(jià)公司近幾年不同類(lèi) 別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。
�、奂扔嘘P(guān)鍵人才的能力盤(pán)點(diǎn)。我們可以通過(guò)崗位素質(zhì)模型測評或者簡(jiǎn)單運用360°能力評價(jià)，來(lái)定性評價(jià)既有關(guān)鍵人才，包括中高級技術(shù)與管理人才，依次判定他們實(shí)際工作中各項能力表現是否勝任。
�、茉u估企業(yè)人力資源現狀與未來(lái)的人力資源數量與質(zhì)量需求的差異。通過(guò)解讀企業(yè)長(cháng)期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業(yè)未來(lái)對各類(lèi)人力資源數量與 質(zhì)量的需求。再將未來(lái)需求與既有的現狀進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的評估，找出企業(yè)未來(lái)人才培養的需求。比如，通過(guò)了解企業(yè)未來(lái)戰略規劃得出企業(yè)未來(lái)需要大批量的、高端的 研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來(lái)幾年企業(yè)人才培養的一個(gè)重點(diǎn)工作就是大批量培養企業(yè)的研發(fā)工程師。
在進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)之后，就可以根據存在的差距設定人才培養目標。例如，一家企業(yè)通過(guò)對銷(xiāo)售隊伍過(guò)去連續三年的人力資源盤(pán)點(diǎn)發(fā)現：銷(xiāo)售人員數量基本上沒(méi)有增加、人員基本上沒(méi)有流動(dòng)、人均銷(xiāo)售額三年基本上也沒(méi)有變化。為此，該企業(yè)在后續營(yíng)銷(xiāo)隊伍的人才培養方面定下以下發(fā)展目標：
持續引進(jìn)外部銷(xiāo)售人才，并切割既有銷(xiāo)售人員的市場(chǎng)區域，實(shí)行“賽馬”機制;
強化既有銷(xiāo)售人員的營(yíng)銷(xiāo)能力，建立與營(yíng)銷(xiāo)人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過(guò)去由單純的業(yè)績(jì)表現決定職位晉升;
實(shí)現內部人員互相調配，變化原有人員市場(chǎng)區域與客戶(hù)群體。
人才培養的重任誰(shuí)來(lái)?yè)?/strong>
國內的企業(yè)只要提到人才培養，第一個(gè)跳出來(lái)做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認為他們可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓管理、制定與執行公司調崗與輪崗計劃來(lái)實(shí)現人才培養。問(wèn)題是企業(yè)的人力資源部能否擔當企業(yè)人才培養的全部工作嗎?
2005年8月，美國Fast Company雜志(《Fast Company》是與《財富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一)封面上的大字標題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部?”，文章列出了四項 理由：一是人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運營(yíng)模式包括企業(yè)業(yè)務(wù)運營(yíng)的各項流程。二是人力資源工作者重過(guò)程、輕價(jià)值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵�，卻不清楚取 得了什么成果。三是人力資源工作者重規章、輕變通。員工形形色色，各不相同;人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒(méi)有勇氣去打破規章制度，也不愿 費力氣去靈活變通。四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個(gè)既不懂企業(yè)業(yè)務(wù)運營(yíng)流程，也不被公司領(lǐng)導所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內部人才培養工作 嗎?
上述四條罪證很明顯說(shuō)明：人力資源部并不能承擔企業(yè)人才培養的管理職責，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養的組織者而已，并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。
真正指導各級人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級主管;能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養的人就是企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)領(lǐng)域的中高級人才，特別是中高級管理人 才。這一點(diǎn)我們可以通過(guò)德魯克對管理者工作職責的定義來(lái)體會(huì )：首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動(dòng)，以達到目標。他將目標 有效傳達給部門(mén)員工，并通過(guò)這些員工來(lái)達成目標。其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門(mén)別類(lèi)，并且分割為可以管 理的職務(wù)，將單位和職務(wù)組織成適當的結構，選擇對的人來(lái)管理這些單位，也管理需要完成的工作。第三，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。第四，管理工作的 基本要素是建立衡量標準。同時(shí)，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。最后，管理者必須培養人才。