人才作為現代企業(yè)管理的核心戰略之一，越發(fā)受到重視。據一項調研數據顯示，98.84%的企業(yè)認為因關(guān)鍵人才波動(dòng)而受到了不同程度的影響，其中認為自身受到較嚴重影響的醫藥企業(yè)高達60.91%。在中國這樣一個(gè)不斷變化的人才市場(chǎng)，很多醫藥企業(yè)都無(wú)法把人員的主動(dòng)離職率控制在10%以?xún)取?/p>

　　杰克•韋爾奇在《贏(yíng)》中講到：“世界上所有的戰略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無(wú)用處，除非你有優(yōu)秀的人來(lái)實(shí)踐它，要讓企業(yè)贏(yíng)，沒(méi)有比找到合適的人更要緊的事情了。”人才管理的核心是保障適合的人，在適合的時(shí)間，從事適合的項目，從而保障公司戰略實(shí)施過(guò)程中連續的人才供應的動(dòng)態(tài)管理機制。不要認為管理人才只是人力資源部門(mén)的事情，人才管理是人力資源部門(mén)與醫藥企業(yè)中高層管理者共同的責任。

　　關(guān)鍵人才是藥企價(jià)值的主要創(chuàng )造者，企業(yè)中80%的業(yè)績(jì)往往由20%的關(guān)鍵人才完成。在關(guān)鍵人才越發(fā)成為稀缺資源的今天，他們是人才市場(chǎng)上主要的爭奪對象，“人才爭奪戰”有升級和愈演愈烈的態(tài)勢。

　　衡量與界定

　　人才就是在某一領(lǐng)域中技能、才華出眾的人，有很強的競爭力。衡量一個(gè)職位主要有3個(gè)核心要素，即：專(zhuān)業(yè)技能、工作成就和業(yè)績(jì)、工作經(jīng)驗，這是醫藥企業(yè)為了實(shí)現其戰略目標、獲得成功，而對應聘者所具備的職業(yè)素養、能力和知識的綜合要求。

　　關(guān)鍵人才必須是高素質(zhì)的，在智力、身體、心理各個(gè)方面出類(lèi)拔萃。關(guān)鍵人才也必須是高績(jì)效的，體現在管理能力、技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力的穩定發(fā)揮上。關(guān)鍵人才還必須是符合藥企價(jià)值觀(guān)的。在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵人才是可以倚重的對象，與藥企同呼吸共命運。所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)不同，那么他坐的位置越高，今后可能給藥企帶來(lái)的危害就越大。

　　通常，關(guān)鍵人才的數量占人才總數的5%～15%。關(guān)鍵人才經(jīng)常沒(méi)有被公司界定出來(lái)，或者即使被界定出來(lái)了，也沒(méi)有給予很好的激勵。因此，在早期為這些人才制定與公司戰略協(xié)調一致的培養、管理計劃，就可以避免他們的流失。例如，如果公司的戰略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現發(fā)展，那么人才培養的重點(diǎn)應該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先藥企，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

　　藥企高層需要革新用人制度理念，人才管理制度的核心是人才價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配，以人才價(jià)值本位機制替代官本位機制，建立憑能力、憑業(yè)績(jì)吃飯的制度，而不是憑關(guān)系、憑資歷論賞，這是人才管理取得成效的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　保持與培養

　　制定“希望計劃”人才是藥企的第一資本。關(guān)鍵人才想要什么?最成功的關(guān)鍵人才保持計劃，往往是針對每個(gè)關(guān)鍵人才做的一攬子綜合解決方案，在機制、制度、流程、技術(shù)4個(gè)層面進(jìn)行系統創(chuàng )新。為了更好地滿(mǎn)足關(guān)鍵人才個(gè)人或者不同關(guān)鍵人才群體的需要，對關(guān)鍵人才保持計劃進(jìn)行某種程度的定制化并保持適當的靈活性也非常重要。將關(guān)鍵人才的個(gè)人進(jìn)步融入藥企的長(cháng)遠規劃之中，讓關(guān)鍵人才感到自己在企業(yè)里“有奔頭”、有價(jià)值，愿意長(cháng)期干下去。

　　加強溝通通過(guò)在公司內定期舉辦交流會(huì )等措施，讓關(guān)鍵人才與管理者全面、坦誠地進(jìn)行雙向溝通。

　　同時(shí)，公司應鼓勵關(guān)鍵人才多提意見(jiàn)和建議，并對切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎。這樣，使領(lǐng)導與關(guān)鍵人才之間不再只是一種單純的領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，而是一種全新的伙伴式關(guān)系，共同營(yíng)造出民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。有研究表明，讓關(guān)鍵人才知道他們被選為關(guān)鍵人才，可以顯著(zhù)提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

　　培養后備人才對人才的選拔可以采用提名和客觀(guān)評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽(tīng)取外部合作伙伴的意見(jiàn)。人力資源部應根據藥企現階段及未來(lái)所需的人才情況，對所儲備的人才進(jìn)行篩選和任用。對關(guān)鍵人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學(xué)習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。

　　另外，應定期對藥企已聘人員進(jìn)行評估和管理，調整、安排好人才的職務(wù)，提拔有實(shí)力的關(guān)鍵人才，確保他們是在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。

　　挽留與發(fā)揮

　　絕大多數醫藥企業(yè)已經(jīng)意識到，人才管理體系不完善是制約藥企吸引和留住人才的主要問(wèn)題，單一的薪酬、福利調整或者績(jì)效、能力某一模塊的調整，已經(jīng)不能彌補人才管理當中的漏洞，而應更多地尋求“選、用、育、留”一體化管理體系的建立。

　　對文化、使命的認同感心理學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會(huì )認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。據調查，80%的藥企通過(guò)提供更具競爭力的薪酬福利來(lái)吸引、保留人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素。

　　藥企管理者有必要與關(guān)鍵人才時(shí)常溝通企業(yè)所倡導的行為準則，并強調職業(yè)道德的重要性，這是取得人才對藥企的認同度，從而增加其對企業(yè)承諾度非常關(guān)鍵的步驟。在這一過(guò)程中，管理者的作用非常重要，他們必須在日常管理中身體力行，成為關(guān)鍵人才的模范。即使高管在進(jìn)行重大決策的討論時(shí)，也必須嚴格遵守藥企的各項準則。只有這樣，才能在企業(yè)內部形成言行一致的價(jià)值觀(guān)。

　　發(fā)揮合作效能隨著(zhù)現今藥企組織架構的日益復雜，部門(mén)之間的協(xié)作對企業(yè)達成戰略目標的作用愈發(fā)重要。許多藥企強調團隊合作，但卻鮮有強調團隊合作的質(zhì)量與紀律。而實(shí)際情況是，不少藥企的矩陣型組織結構令溝通協(xié)作變得越來(lái)越困難，倘若只倡導團隊合作，會(huì )造成每個(gè)人意義解讀上的差異。

　　比如說(shuō)，有的人認為通過(guò)共同討論來(lái)達成結論才叫“合作”，而有的人則認為，首先應該是個(gè)人獨立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，這才是“團隊合作”�？梢韵胂�，理解上的差異會(huì )令員工在日后的工作中各行其道，長(cháng)此以往，不僅會(huì )造成“天下大亂”，更會(huì )挫傷關(guān)鍵人才的士氣，繼而讓他們認為“我不適合這個(gè)藥企的氛圍”而萌生去意。因此，藥企應該制定明確的、共同的溝通互動(dòng)原則，例如規定在會(huì )議討論中可以各抒己見(jiàn)、對事不對人，但一旦達成共識后，與會(huì )者必須遵守并認真執行，以提高工作效率和溝通效能。