不僅企業(yè)之間存在能力差異，同一企業(yè)內部不同部門(mén)、不同員工之間亦存在很大的能力落差。因此，在企業(yè)內部將優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗傳導給其他團隊就成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的有效手段。
許多中小企業(yè)在招聘員工時(shí)，往往更青睞那些有知名企業(yè)背景的求職者。招聘者的理由很簡(jiǎn)單：優(yōu)秀企業(yè)之所以?xún)?yōu)秀，一定具備某種核心競爭力。企業(yè)最寶貴的資源是人，經(jīng)過(guò)磨礪之后，優(yōu)秀企業(yè)的員工在一定程度上也具備了較強的能力。因此，通過(guò)招聘優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工，可以獲取優(yōu)秀企業(yè)的某種能力，從而提升本公司的員工素質(zhì)甚至核心能力。
事實(shí)上，不僅企業(yè)之間普遍存在能力落差，在企業(yè)內部不同部門(mén)之間亦存在很大差異。因此，在企業(yè)內部將優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗傳導給其他團隊就非常必要。這種企業(yè)內部?jì)?yōu)秀實(shí)踐能力(或核心能力)轉移的整個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“優(yōu)能實(shí)踐傳遞鏈”。
優(yōu)能實(shí)踐傳遞鏈
“優(yōu)能實(shí)踐傳遞鏈”可以幫助我們對優(yōu)秀能力的傳遞策略、傳遞對象、傳遞方式、傳遞控制與傳遞結果有一個(gè)清晰、直觀(guān)的印象。
在“傳遞鏈”中，能力的傳遞策略與傳遞方式是最關(guān)鍵的，其中主要涉及能力如何傳遞、針對不同類(lèi)型的部門(mén)或人員該如何傳遞、如何為能力傳遞設置路徑(即傳遞策略)，以及能力傳遞的工具、傳遞模型、傳遞技巧即為傳遞方式等方面。本文重點(diǎn)探討傳遞策略與傳遞模型這兩部分內容。
團隊定義及“優(yōu)能實(shí)踐”傳遞策略
能力傳遞的目的只有一個(gè)，那就是用傳遞優(yōu)秀團隊(分公司、事業(yè)部、生產(chǎn)線(xiàn)或部門(mén))的優(yōu)秀能力基因彌補被傳遞團隊的能力短板。企業(yè)將優(yōu)秀團隊的技能、經(jīng)驗、能力、方法進(jìn)行提煉、總結后，傳遞給其他需要改變或提升的團隊(由于能力上存在差異，優(yōu)秀部門(mén)可定義為“優(yōu)能團隊”被傳遞團隊可定義為“亞能團隊”)。“優(yōu)能團隊”傳遞核心能力傳遞至“亞能團隊”的整個(gè)過(guò)程即為上文提出的“優(yōu)能實(shí)踐傳遞鏈”。
在“優(yōu)能傳遞”的過(guò)程，將會(huì )涉及3個(gè)方面的問(wèn)題：核心能力的提煉、“亞能團隊”的短板、“優(yōu)能團隊”與“亞能團隊”之間的對接點(diǎn)。這3個(gè)問(wèn)題都是基于“優(yōu)能實(shí)踐的傳遞”這一根主線(xiàn)，串聯(lián)在一起的。
制訂“優(yōu)能實(shí)踐”傳遞(下文或簡(jiǎn)稱(chēng)“能力傳遞”)策略之前，首先對上述3個(gè)問(wèn)題要有非常清晰認識。
表1中所描繪的“對接點(diǎn)”即為能力傳遞的策略原點(diǎn)，“對接點(diǎn)”體現了雙方為對接的核心能力所設定的具體目標，即傳遞的優(yōu)秀能力所需要設定的核心導向。就目前而言，西方管理學(xué)們家對于核心能力傳遞的研究往往停留在理念與意識層面，他們對核心能力傳遞的策略和具體的操作方法、操作工具或避而不談，或語(yǔ)焉不詳。企業(yè)“優(yōu)能轉移”在理論或實(shí)踐上都處于較低層面。
事實(shí)上，根據導向性的不同，企業(yè)“優(yōu)能實(shí)踐”策略可以分為3種：
策略之一：以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻哪芰鬟f
這種傳遞策略可應用于企業(yè)各個(gè)部門(mén)或分支機構之間，這些部門(mén)由于經(jīng)營(yíng)水平參差不齊，各利益實(shí)體之間在效益上差別很大。
這種類(lèi)型的能力傳遞往往以收入(或利潤)指標為參照對象，以完成或達到具體的收入(或利潤)指標為階段目標。
比如某通信公司的湖南分公司年利潤率為10%，而其湖北分公司的年利潤率為40%，假定其他條件相當，湖北分公司在盈利能力上顯然要強于湖南分公司，公司“優(yōu)能實(shí)踐”向湖南分公司的轉移和傳遞就可以以效益為導向。
策略之二：以技能為導向的能力傳遞
優(yōu)秀技術(shù)或方法的傳遞過(guò)程可以定義為以技能導向的能力傳遞。這種能力導向的使用范圍主要涉及企業(yè)內部的各個(gè)研發(fā)單元、生產(chǎn)線(xiàn)、銷(xiāo)售機構之間的能力傳遞。比如某條優(yōu)秀生產(chǎn)線(xiàn)的先進(jìn)管理方法、某研究單元的創(chuàng )新流程、某銷(xiāo)售機構所針對性的新產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，這些都屬于以技能創(chuàng )新為導向的核心能力。
比如的B汽車(chē)股份公司與世界著(zhù)名汽車(chē)N品牌公司合資之后，N公司擁有先進(jìn)的技術(shù)和管理模式，為了提升B汽車(chē)公司的班組作業(yè)技能，N公司先后派出數百名技術(shù)人員與管理人員進(jìn)駐B汽車(chē)公司，把N公司的管理模式引進(jìn)B汽車(chē)公司，在理念與制度層面強行灌輸的基礎上，N公司派駐專(zhuān)家同時(shí)擔任著(zhù)現場(chǎng)指導與技術(shù)傳授的職能，把先進(jìn)的技能傳遞給B公司各班組。
這就是一種典型的以技能為導向的能力傳遞，通過(guò)“優(yōu)能團隊”成員的現場(chǎng)指導和演練，帶動(dòng)“亞能團隊”的技能提升，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)公司的技術(shù)進(jìn)步，提升企業(yè)競爭力。
策略之三：以結果為導向(整體模式)的能力傳遞
某條生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)過(guò)流程再造之后，廢品率降低至1%以下，在這里，“廢品率降低到1%以下”就是“優(yōu)能團隊”所掌握的核心能力應用后所得到的結果，“亞能團隊”的廢品率往往超過(guò)3%，通過(guò)“優(yōu)能傳遞”所節省下來(lái)的廢品成本就是核心能力的一種體現。
通過(guò)能力傳遞，使被傳遞團隊運營(yíng)達到傳遞團隊的水平，這種傳遞屬于以結果為導向的能力傳遞。
“優(yōu)能實(shí)踐”的傳遞模型
我們知道，在“優(yōu)能實(shí)踐傳遞鏈”中，如果“優(yōu)能團隊”傳遞的目的和結果不同，傳遞策略也不相同。那么，企業(yè)在進(jìn)行“優(yōu)能實(shí)踐”時(shí)又該如何操作呢?
M公司主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售某進(jìn)口汽車(chē)品牌，其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在不同區域存在一定的差異，例如其中表現最好的是華南市場(chǎng)，M公司華南分公司展開(kāi)多次顧客試駕、車(chē)友會(huì )聯(lián)誼、廣場(chǎng)路演等活動(dòng)，輔以渠道的精耕細作，使該品牌市場(chǎng)占有率排名從2007年的10名之外一躍進(jìn)入2009年的前三甲。然而，與華南市場(chǎng)的高歌猛進(jìn)相比，該品牌在東北、西北、西南等市場(chǎng)的表現卻不盡如人意，經(jīng)營(yíng)狀況卻每況愈下，與華南市場(chǎng)的差距不斷拉大。
同樣一個(gè)品牌，為什么在華南區賣(mài)得就好，在其他地區就賣(mài)得不好呢?公司管理層非�？释呀�(jīng)營(yíng)得好的區域市場(chǎng)的做法復制到經(jīng)營(yíng)較差的區域，推動(dòng)公司整體發(fā)展。
這個(gè)設想很好，也是可以實(shí)現的。那么，如何才能有效實(shí)現“優(yōu)能傳遞”呢?
本文介紹兩種常見(jiàn)的、有效的傳遞方法及一種傳遞模型。
優(yōu)能重影傳遞法
由于企業(yè)內部不同部門(mén)之間不存在實(shí)質(zhì)性的保密需要，可以共享知識和經(jīng)驗。因此，“優(yōu)能實(shí)踐”的提煉和傳遞都可以毫無(wú)保留地以任意方式進(jìn)行，所謂“優(yōu)能重影傳遞法”，即全方位復制“優(yōu)能團隊”的運營(yíng)模型、制度及推廣手段。這種傳遞法通常適用于業(yè)務(wù)類(lèi)型、職能定位相似的團隊之間，通過(guò)“優(yōu)能實(shí)踐”的開(kāi)放式提煉及傳遞，能力傳遞就可以實(shí)現。
能人輸出傳遞法