員工與企業(yè)關(guān)系的商業(yè)本質(zhì)

　　探討員工與企業(yè)關(guān)系的商業(yè)本質(zhì)，是為了厘清影響員工激情的企業(yè)管理背景。

　　無(wú)論如何修飾員工和企業(yè)的關(guān)系，在市場(chǎng)化的背景下，員工和企業(yè)的關(guān)系也都只能是交易關(guān)系，只不過(guò)這個(gè)交易關(guān)系可以分為如下三類(lèi)。

　　或有契約關(guān)系

　　也就是企業(yè)和員工之間只有簡(jiǎn)單、大致的約定。比如：企業(yè)約定銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)區域、銷(xiāo)售量指標，每月僅支付基本的生活費用，銷(xiāo)售人員主要的收入來(lái)自銷(xiāo)售回款之后的提成。

　　這種關(guān)系又被稱(chēng)為“雇傭兵模式”或“殺手模式”，以實(shí)際繳獲數來(lái)決定收入。在這種模式下，員工只能將追求現金收入放在第一位。

　　由于基本保障很低，為了獲得當前的業(yè)務(wù)，他們往往不擇手段。當企業(yè)的市場(chǎng)資源被劫掠一空之后，他們會(huì )毫不猶豫地拋棄現有企業(yè)，轉向新的企業(yè)客戶(hù)，開(kāi)始新的交易。企業(yè)的情況也差不多，當銷(xiāo)售人員躑躅不前沒(méi)有交易價(jià)值時(shí)，就踢他出局!

　　這種關(guān)系還造成另外一種很有意思的局面。對于一些很有成長(cháng)性的產(chǎn)品，優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員往往可以反制企業(yè)。他們不向企業(yè)提供市場(chǎng)信息、日常工作信息，導致企業(yè)不了解市場(chǎng)狀況。雖說(shuō)企業(yè)品牌才是顧客購買(mǎi)的指向標，但真正能夠做出品牌價(jià)值的企業(yè)不足萬(wàn)分之一，所以企業(yè)變成聾子瞎子，只能由著(zhù)銷(xiāo)售人員成為市場(chǎng)的主宰。

　　除了可以通吃廠(chǎng)商，銷(xiāo)售人員往往還可以?shī)A帶、兼營(yíng)別的產(chǎn)品以獲得更大的收益。這種模式孵化出了幾乎90%以上現在市面上的老板，“創(chuàng )業(yè)孵化器”這個(gè)稱(chēng)號對它來(lái)說(shuō)是實(shí)至名歸!

　　“或有契約關(guān)系”的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)將業(yè)務(wù)向其名義上的內部人員有限條件地外包。

　　正式契約關(guān)系

　　企業(yè)、員工雙方有較明確的和細致的約定。比如，企業(yè)往往會(huì )建立較為完善的管理系統以及管理支持組織。除了明確關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI，雙方還會(huì )明確支持過(guò)程和細節的普通績(jì)效指標CPI。雙方除了關(guān)注當前業(yè)務(wù)，同時(shí)注重新業(yè)務(wù)以及未來(lái)業(yè)務(wù)的培養。銷(xiāo)售人員的基本收入不低于總收入的60%，享有政府規定的各項福利和假期，有機會(huì )接受專(zhuān)門(mén)的培訓。聯(lián)合利華、雀巢、不凡帝等國際公司初入中國大陸時(shí)，采取的都是這種模式。

　　在市場(chǎng)擴張的階段，這種模式具有巨大的攻城拔寨的殺傷力量!不過(guò)在取得領(lǐng)先地位、舉目四顧無(wú)敵手的時(shí)候，這種模式會(huì )導致團隊化的保守和官僚。

　　“正式契約關(guān)系”的商業(yè)本質(zhì)是企業(yè)將一個(gè)完整的業(yè)務(wù)切割分包給不同的員工，員工的結果只有兩種：要么在盡量完善自己的專(zhuān)業(yè)并且相互合作的情況下創(chuàng )造優(yōu)異業(yè)績(jì)，要么因為合作不暢或個(gè)人技藝不精，導致整體成本上升而業(yè)績(jì)失敗。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)系統的設計、業(yè)務(wù)分工安排以及業(yè)務(wù)管理水平，對于這種員工關(guān)系模式的績(jì)效起到?jīng)Q定性的作用。在開(kāi)放的競爭性市場(chǎng)取得價(jià)值標桿地位的企業(yè)，都采取這種模式。

　　整合的契約關(guān)系

　　殼牌中國依據公司戰略對于員工的要求建立了完整的能力素質(zhì)模型，既包含了各項與業(yè)務(wù)有關(guān)的常識、行為與技能，又涵蓋了員工職位發(fā)展的每個(gè)階段。

　　通過(guò)反復的訓練和評估，使員工遞次具備實(shí)現公司戰略所需要的能力和素質(zhì)。

　　以員工能力素質(zhì)模型基礎，企業(yè)與員工建立的不僅僅是業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)方面的約定，而是通過(guò)全面規范員工的知識、行為和作業(yè)技能，把員工改造為一臺運作精準的“機器”，確保企業(yè)戰略目標的精準實(shí)現。

　　在這樣的企業(yè)與員工關(guān)系中，員工被一股巨大的力量推行!積極進(jìn)取的員工將被及時(shí)準確地識別出來(lái)，保守落后的員工被及時(shí)處理乃至清理。員工唯有按著(zhù)公司的節奏積極進(jìn)取，在公司獲得成功的同時(shí)實(shí)現自身的成功。

　　因為是更加完整的企業(yè)與員工關(guān)系，所以被稱(chēng)為“整合的契約關(guān)系”。這種關(guān)系的本質(zhì)是：基于員工再造的業(yè)務(wù)委派。

　　員工在企業(yè)的存在方式

　　通過(guò)員工在企業(yè)的存在方式，能看出哪些關(guān)鍵心理狀態(tài)影響著(zhù)員工的激情。

　　屈服地存在

　　“海底撈”是眾所周知的火鍋品牌，所有接受采訪(fǎng)的員工都為他們快樂(lè )而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板對我們很好!”

　　很多企業(yè)羨慕海底撈有那樣的員工。不過(guò)令他們奇怪的是，海底撈給予員工的這些待遇他們也給了，有些地方還給得更多，可在他們員工的身上就是看不出有那么多的進(jìn)取心。原因何在?

　　可能它的員工受到了強權的壓制!他們受到了物質(zhì)上的禮遇，卻遭受了精神上的虐待——屈服地存在。

　　有這樣傻的企業(yè)嗎?有!

　　某凈資產(chǎn)超過(guò)1億元的企業(yè)的常務(wù)副總經(jīng)理，論職位僅僅一人之下，薪酬福利絕對能放得上臺面。但他進(jìn)取心不足，不主動(dòng)、不積極，能推脫盡量推脫。原因有三：

　　1.老板經(jīng)常當眾批評甚至辱罵他——老板對此的評價(jià)是，都是自己人說(shuō)說(shuō)沒(méi)關(guān)系;

　　2.老板經(jīng)常插手授權給他分管的事情，而不事先打招呼——老板的解釋是，他沒(méi)有我行;

　　3.固定或隨機地有老板親信的低階員工或企業(yè)閑人，關(guān)注他的言行，有事沒(méi)事隨時(shí)匯報——身正不怕影子歪，別人來(lái)匯報幾句也不行?老板如是說(shuō)。

　　這個(gè)進(jìn)取心不足的狀態(tài)一直彌漫在從2005到2008年這4年里，當事人郁悶，老板百思不得其解，直到老板因為逢低主攻房地產(chǎn)而讓他在老業(yè)務(wù)方面獨當一面。2010年，這位常務(wù)副總最終選擇了離開(kāi)，因為他知道，老板從一次地王決戰中絕地回天后，脾氣更大了;他還知道要改變老板尤其是成功老板的脾氣是萬(wàn)萬(wàn)不可能的，他只能改變自己和老板之間的距離。

　　囚禁地存在

　　某些員工在享受待遇的同時(shí)也在患得患失，“在沒(méi)有找到更合適的馬之前，將就這頭驢先騎著(zhù)吧”。想出去暫時(shí)出不去——囚禁地存在。

　　有位銷(xiāo)售經(jīng)理，從做老板小跟班開(kāi)始勤勤懇懇，直到成為銷(xiāo)售經(jīng)理，成為他們那個(gè)企業(yè)圈子里的聞人，他終于發(fā)現了自己的價(jià)值——社會(huì )價(jià)值!

　　他感覺(jué)池子太小，老板越看越老土——這種人都可以發(fā)財?!他的感覺(jué)正確與否我們無(wú)從判斷，不過(guò)從此以后，他的工作不像以前那樣一往無(wú)前。

　　直到有一天，老板安排兩個(gè)血氣方剛的人物負責老客戶(hù)日常維護和新客戶(hù)開(kāi)發(fā)，而他，負責做他們的工作教練——實(shí)質(zhì)上的退居二線(xiàn)。

　　這位仁兄接下去怎么辦?其實(shí)教練也是個(gè)很有出息的工作，畢竟老板看在從小跟班做起的份上，不想放棄他。3個(gè)月以后，新人滿(mǎn)師，教練成了閑人。

　　被授權地存在

　　銷(xiāo)售人員被授權的目的在于：在與客戶(hù)面對面時(shí)，有足夠的靈活性和彈性完成任務(wù)。

　　無(wú)序的竄貨久治不愈，搞得某公司的銷(xiāo)售經(jīng)理垂頭喪氣，經(jīng)銷(xiāo)商怨聲載道。批發(fā)市場(chǎng)在囤積了過(guò)多的商品后，迎來(lái)一次新的拋售潮，價(jià)格下跌，商戶(hù)損失慘重!新增銷(xiāo)量近乎冰點(diǎn)。終于，主張放馬做市場(chǎng)的銷(xiāo)售總經(jīng)理被撤換，大區經(jīng)理們被要求在3個(gè)月內重整舊山河。封疆大吏們興高采烈，他們被充分授權!授權內容：可以不擇手段，先斬后奏。

　　用權的原則是：只要是為了恢復價(jià)格體系，可以調度公司現有一切市場(chǎng)資源;權力的邊界：銷(xiāo)售收入10%的財力;除了其直接下屬，對其他大區內員工有人事任免權;有經(jīng)銷(xiāo)商調整權;可在50%范圍內調整銷(xiāo)售計劃。

　　授權切準了關(guān)鍵點(diǎn)，大家看到了美好的前景。在那3個(gè)月時(shí)間里，大區經(jīng)理們幾乎都在市場(chǎng)的各個(gè)角落忙碌，因為他們感受到自己可以支配市場(chǎng)的力量。

　　員工價(jià)值感的構成

　　以任務(wù)為核心

　　只有透析員工價(jià)值感，才能發(fā)現什么是員工激情的內在驅動(dòng)力。

　　員工的價(jià)值感很大程度上取決于完成任務(wù)所帶給他的利益。這些利益包括三個(gè)方面：

　　1.完成工作所帶來(lái)薪酬福利待遇等可用貨幣度量的部分;

　　2.完成工作可能帶來(lái)的個(gè)人內在素養、外在關(guān)系的發(fā)展;

　　3.通過(guò)完成任務(wù)或完成任務(wù)過(guò)程中所得到的快樂(lè )。

　　聰明的企業(yè)懂得滿(mǎn)足員工在所有三個(gè)方面的利益需求。

　　資產(chǎn)收益的補充  

　　以任務(wù)為核心所構建的員工價(jià)值體系被企業(yè)普遍采取，然而，隨著(zhù)中國大陸商業(yè)化的不斷深入，大家發(fā)現這個(gè)價(jià)值體系是不完整的!

　　比如，某員工憑借個(gè)人的能力或許還作出了個(gè)人的某些犧牲，挽回了某個(gè)重要的客戶(hù)關(guān)系，依據和客戶(hù)新的契約，在今后的日子里只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的維護，就可以保持相當規模的生意。那么，這個(gè)員工能夠在今后的日子里坐享其成嗎?

　　又比如，某銷(xiāo)售經(jīng)理在無(wú)人理解、無(wú)人支持的情況下，創(chuàng )新成功新的業(yè)務(wù)模式，使得企業(yè)獲得新的發(fā)展，他又能坐享多少新業(yè)務(wù)模式所到來(lái)的收益呢?

　　無(wú)論是客戶(hù)還是業(yè)務(wù)模式，按照慣例都被分在了企業(yè)的名下，成了企業(yè)資產(chǎn)的一部分，而這個(gè)所謂慣例是在個(gè)人勞動(dòng)知識產(chǎn)權幾乎被剝奪干凈的那個(gè)時(shí)代形成并殘留至今的。

　　于是，由員工勞動(dòng)創(chuàng )造又沒(méi)有被計算贖買(mǎi)的那部分資產(chǎn)事實(shí)上就成了企業(yè)的意外獲得。這種事實(shí)上的侵占，從根本上打擊著(zhù)優(yōu)秀員工的進(jìn)取之心。

　　所以，除了任務(wù)利益，員工價(jià)值的另一個(gè)方面是由員工創(chuàng )造的、且未被結算的企業(yè)名下的資產(chǎn)權益。也就是說(shuō)，完整的員工價(jià)值應該包括：任務(wù)利益和資產(chǎn)收益兩個(gè)方面。

　　中國大陸企業(yè)除了少數開(kāi)明的企業(yè)明確員工權益外，大部分的企業(yè)因為種種原因沒(méi)有或不太情愿明確員工權益�；蛟S是老板想多賺點(diǎn)，或許計算員工資產(chǎn)權益比較困難。但是，我們同樣看到麥當勞、巴斯夫等著(zhù)名公司，通過(guò)員工持股、一定期限后成為公司終身員工、期權等等多種多樣方式，兌現員工資產(chǎn)權益所應有的紅利。

　　員工價(jià)值感是員工激情的內在驅動(dòng)力量，對員工來(lái)說(shuō)，這些價(jià)值應該是可以數得清楚的、可以衡量的、可以比對評估的。

　　所以，要讓員工有持續的工作激情，必須從企業(yè)與員工契約關(guān)系，員工在企業(yè)的存在方式和員工價(jià)值感構成這三個(gè)方面著(zhù)手，和員工激情互相作用，成為一個(gè)動(dòng)態(tài)鏈。

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