人才維穩：中間過(guò)程比兩端更重要

　　單純的物質(zhì)手段只能起到基本的防御作用

　　毫無(wú)疑問(wèn)，用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權，對于挽留人才有著(zhù)重要作用，但絕非也絕不能成為關(guān)鍵手段。追求高薪的員工遲早會(huì )投奔另一個(gè)開(kāi)出更高價(jià)碼的企業(yè)，如果你開(kāi)出更高價(jià)碼，不僅會(huì )增加財務(wù)成本，而且還會(huì )導致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價(jià)格競爭”。

　　越來(lái)越多的人力資源總監們已經(jīng)發(fā)現，單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(SAS)、西南航空公司，都沒(méi)有發(fā)起“喊價(jià)”的人才戰爭，而是憑借獨特且卓越的人才戰略來(lái)吸引人才。

　　檢查是否有效地培訓和配置了主管人員

　　蓋洛普公司針對英國勞工所做的調查中發(fā)現：80%的人對自己的工作缺乏認同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠的狀態(tài)。造成員工疏離組織的一個(gè)關(guān)鍵原因是工作環(huán)境中的人際關(guān)系。研究顯示，影響員工績(jì)效和士氣的最顯著(zhù)因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點(diǎn)就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負荷和壓力的技術(shù)型方案，不如首先檢查是否有效地培訓和配置了主管人員。

　　傳統的人才管理流程有著(zhù)諸多弊端

　　有些企業(yè)對“獲取”人才的流程前端投入過(guò)多的關(guān)注。例如一家北美公司為了招募一位10萬(wàn)美元年薪的專(zhuān)業(yè)人員花費不菲，人才到職后每年投入的培訓成本，卻不及聘用成本的1/50。這種現象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠比“培訓”員工容易許多。但事實(shí)上，這樣的捷徑反而會(huì )耗費更多成本。正如前面所述，更換一個(gè)員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著(zhù)重于應聘外部人才的企業(yè)，常常讓內部候選人感到不受倚重而喪失對企業(yè)的承諾。

　　常用的挽留手段其實(shí)也往往存在問(wèn)題

　　很多企業(yè)都對看似穩定的5%—10%人員流動(dòng)率感到滿(mǎn)意，但這個(gè)量的角度的穩定，極有可能隱藏了關(guān)鍵人才正在流失的事實(shí)。而且，人員流動(dòng)率的數字完全無(wú)法說(shuō)明員工為何離職。就業(yè)形勢不好時(shí)，企業(yè)很容易留住一群沒(méi)有組織承諾的員工�？梢�(jiàn)，如果僅僅關(guān)注人才管理的兩個(gè)端點(diǎn)(應聘與留才)，不注重中間培訓與配置的過(guò)程，企業(yè)就忽略了關(guān)鍵人才最重視的環(huán)節。

　　建立三環(huán)連接的“中間過(guò)程”

　　現在回到“一將難求”的這個(gè)話(huà)題上。企業(yè)對關(guān)鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰略都必須首先重視這類(lèi)人才的管理方式。

　　辨認出誰(shuí)是驅動(dòng)企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵人才

　　首先，必須辨認出誰(shuí)是驅動(dòng)企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵人才;然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點(diǎn)，而必須揚棄以往僅注重粗糙指標及結果的“聘用與留才”;最后，通過(guò)為關(guān)鍵人才培養能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關(guān)人員溝通連結。

　　對于那些缺乏關(guān)鍵技能和知識的員工來(lái)說(shuō)，正式的培訓的確重要;但對于那些面臨復雜且具時(shí)效性問(wèn)題的員工，即使全年無(wú)休的課堂訓練或線(xiàn)上學(xué)習也是鞭長(cháng)莫及。與傳統“灌輸式”培訓相比，更重要的是讓員工學(xué)會(huì )“如何學(xué)習”。例如，銷(xiāo)售執行人員不可能再成為某個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)方面的資深專(zhuān)家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰(shuí)詢(xún)問(wèn)。

　　用行動(dòng)學(xué)習培養關(guān)鍵人才

　　培養關(guān)鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問(wèn)題的過(guò)程中相互學(xué)習(“行動(dòng)學(xué)習”)。美國創(chuàng )意領(lǐng)導中心進(jìn)行的一項著(zhù)名研究發(fā)現：當高管們被問(wèn)及一些促成他們管理技能與風(fēng)格的關(guān)鍵事件時(shí)，只有3%的人認為是來(lái)自于正式專(zhuān)業(yè)訓練，有12%的人認為來(lái)自過(guò)去商業(yè)失敗的教訓，還有12%的人認為來(lái)自項目挑戰，也有相當高比例的人認為來(lái)自與同事和主管的互動(dòng)。

　　人們在面對極具挑戰性的任務(wù)中學(xué)到的東西最多。他們實(shí)際面對并解決真實(shí)的問(wèn)題，而非僅僅思考一個(gè)假設性的問(wèn)題，獲得更有效的學(xué)習。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學(xué)到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內部或外部的生涯導師。

　　正確部署人才

　　人才配置，就是將合適的人放到關(guān)鍵職位或項目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰略目標一致。有時(shí)這意味著(zhù)對職位設計的重新評估;有時(shí)或許意味著(zhù)以虛擬辦公室或彈性工時(shí)等方式來(lái)重新定義工作環(huán)境與條件。對某些人來(lái)說(shuō)，彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關(guān)鍵;而有些人對工作內容大致滿(mǎn)意，卻僅因30%的不滿(mǎn)意就開(kāi)始尋求其他機會(huì )。企業(yè)無(wú)法讓所有人都滿(mǎn)意，有些時(shí)候，離職率就是該付出的代價(jià)。盡管如此，關(guān)鍵人才的自愿離職或流失對企業(yè)戰略可能造成很大的危害。

　　人才的正確部署還意味著(zhù)幫助那些被放錯位置的員工。錯配并不一定是因為員工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個(gè)擅長(cháng)復雜運算的“數字天才”真正的興趣卻在戰略層面。這樣的員工會(huì )被定型在既有職位中，如果不選擇離開(kāi)，幾乎無(wú)法突破困境。此外，一些員工在達成某個(gè)目標之后希望嘗試新的挑戰，但大多數企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因為僅基于潛能而非基于過(guò)去的資歷就聘用或調動(dòng)他們，這樣風(fēng)險較高。但是，邀請這些員工來(lái)共同探討重新配置職位的可能性，并不見(jiàn)得會(huì )比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風(fēng)險和成本。

　　與離職員工保持聯(lián)系

　　賽仕電腦與微軟每年都會(huì )用調動(dòng)機會(huì )來(lái)幫助員工找到最佳立足點(diǎn)。那些協(xié)助優(yōu)秀人才適當重新配置的企業(yè)，通常會(huì )贏(yíng)得員工的忠誠。如果短時(shí)間內無(wú)法實(shí)現完美的安排，即便優(yōu)秀人才選擇離職，企業(yè)仍然有可能在未來(lái)贏(yíng)回員工的心。一個(gè)成功的人才管理方案應包含與離職員工保持聯(lián)系的策略。適當留給離職員工回旋余地的雇主，仍有可能讓已離職的員工帶著(zhù)全新視野回來(lái)繼續做出貢獻。

　　管理者協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò )

　　沒(méi)有任何人和任何工作能在隔離狀態(tài)下完成。為了有效增進(jìn)績(jì)效，管理者必須協(xié)助關(guān)鍵員工建立豐富多樣的人際網(wǎng)絡(luò )。有研究者認為，工作里70%的知識是借由非正式網(wǎng)絡(luò )學(xué)習到的。一個(gè)對施樂(lè )公司的著(zhù)名研究發(fā)現：大部分負責維修影印機的服務(wù)工程師是在早上一起喝咖啡時(shí)，從同事身上學(xué)到最多的工作知識，而不是從那些經(jīng)過(guò)多年編制而成的維修手冊上學(xué)得。