前言：

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，而高潛力人才更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對未來(lái)領(lǐng)導者或高潛力人才的培養往往毫無(wú)章法：人才選拔標準模糊不清;踏實(shí)可靠的員工常常因落選而士氣低落;而制訂的培養計劃也往往讓有發(fā)展潛力的管理者脫離了日常經(jīng)營(yíng)。

　　還沒(méi)有人對高潛力人才管理流程進(jìn)行過(guò)全面完整的研究。為了填補這一空白，2007年作者與高管獵頭公司億康先達聯(lián)合開(kāi)展了一個(gè)研究項目，對公司如何評估和管理新星人才進(jìn)行了橫向和縱向的大規模分析。他們還采訪(fǎng)了70家擁有高潛力人才計劃的公司的高管。

　　人才培養與公司戰略協(xié)調一致 許多公司只是照搬了其他公司的高潛力人才計劃，它們這么做，就好像人才培養有一個(gè)現成的模板，不需要考慮組織的目標。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

　　那些擁有最佳實(shí)踐的組織會(huì )從公司戰略出發(fā)，但同時(shí)會(huì )定期重新審視自己的戰略重點(diǎn)，并更新人才儲備庫。具備這樣的靈活性非常關(guān)鍵。在將人才管理與公司戰略相結合時(shí)，還需要注意一點(diǎn)：這不只是人力資源部門(mén)的事。如果管理高層不參與進(jìn)來(lái)，那么人才管理注定會(huì )失敗。

　　認真選拔后備人才 選拔后備人才可能非常棘手，但這是人才管理極為重要的一環(huán)：如果對人才做出錯誤的評估，可能會(huì )付出高昂的代價(jià)。對人才的選拔可以采用提名和客觀(guān)評估相結合的方式。除了內部考核，公司還可以聽(tīng)取外部合作伙伴的意見(jiàn)。怎樣管理高潛力人才?員工是公司最重要的資產(chǎn)，而高潛力人才更是公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認為高潛質(zhì)人才需要具備三大要素：

　　第一、表現優(yōu)異且踏實(shí)可靠，要能證明自己能夠勝任某個(gè)職位，而且能證明自己踏實(shí)可靠;

　　第二、掌握新型專(zhuān)業(yè)知識，不斷拓展自己的知識領(lǐng)域，管理更大的團隊;

　　第三、認識到行為的重要性，隨著(zhù)職位的提升，必須完成從“勝任/從屬”到“楷模/導師”的轉變。那么如何管理高潛力人才呢?

　　1、確定名單;

　　2、細心培養;

　　3、合理獎勵;

　　4、自主學(xué)習;

　　5、輪崗體驗;

　　6、激發(fā)渴望

　　按照情商的五項標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會(huì )自我反省，深思熟慮，不斷成長(cháng)。他們追求成就感，對工作充滿(mǎn)激情，樂(lè )于學(xué)習并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調動(dòng)人脈資源。

　　當然，公司往往是結果導向的。從結果上來(lái)看，“高潛質(zhì)人才”往往需要具備三大要素：第一、表現優(yōu)異且踏實(shí)可靠，要能證明自己能夠勝任某個(gè)職位，而且能證明自己踏實(shí)可靠;第二、掌握新型專(zhuān)業(yè)知識，不斷拓展自己的知識領(lǐng)域，管理更大的團隊;第三、認識到行為的重要性，隨著(zhù)職位的提升，必須完成從“勝任/ 從屬”到“楷模/導師”的轉變。

　　除此之外，“高潛質(zhì)人才”還必須具備下面四種特質(zhì)：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是學(xué)習催化力，將學(xué)到的新知轉化為高效的行動(dòng)。三是進(jìn)取精神，要不斷找尋開(kāi)辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發(fā)現機遇。“高潛質(zhì)人才”一定要記�。翰还軓氖率裁葱袠I(yè)，業(yè)績(jì)永遠重要，隨著(zhù)職位的提升，行為越來(lái)越重要。

　　公司如何去管理這些“高潛質(zhì)人才”呢?筆者表示擁有“高潛力人才”計劃的公司往往在三方面的活動(dòng)做得很出色：一是確定戰略重點(diǎn)，這決定了公司培養高潛力領(lǐng)導者的方式;二是認真選拔高潛力人選，并向組織內其他人通報人選名單;三是管理人才，也就是如何培養、獎勵并留住高潛力人才。

　　首先，人才培養與公司戰略協(xié)調一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應該是一個(gè)更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

　　其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀(guān)評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽(tīng)取外部合作伙伴的意見(jiàn)。很多公司不愿意公布 “高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過(guò)于主觀(guān)或不公正，因此缺乏說(shuō)服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著(zhù)提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

　　最后，對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學(xué)習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線(xiàn)到行政或從行政到一線(xiàn)的調動(dòng)、跨領(lǐng)域調動(dòng)、新創(chuàng )項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門(mén)、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長(cháng)。