企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著(zhù)非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。這里的價(jià)值觀(guān)不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀(guān)念。

　　如果沒(méi)有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會(huì )出現企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來(lái)競爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。

　　上個(gè)世紀80年代中期，日本經(jīng)濟處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買(mǎi)下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買(mǎi)美國的總統山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個(gè)公園。這對于日本在文化上的“拿來(lái)主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　此時(shí)，美國人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競爭力已經(jīng)超過(guò)了美國，成為世界第一。這給了美國企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動(dòng)，同時(shí)也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學(xué)者開(kāi)始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過(guò)研究，美國學(xué)者發(fā)現，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。

　　文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來(lái)十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周?chē)�，它�?huì )影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀(guān)念、信念、價(jià)值和行為規則的總和，它能促成企業(yè)內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強大的力量之所在。

　　企業(yè)文化是最核心的競爭力

　　郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng);李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng )危機時(shí)刻，開(kāi)始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場(chǎng)認可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動(dòng)企業(yè)有著(zhù)非常重要的作用。

　　一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀(guān);他無(wú)時(shí)無(wú)刻都需要思考這樣一些問(wèn)題：

　　企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?

　　我的最終奮斗目標是什么?

　　產(chǎn)品如何被人們所接受?

　　我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品?

　　怎樣把最好的人才集中到公司來(lái)，并最充分地調動(dòng)他們的積極性?

　　如何創(chuàng )造最好的戰斗力，以團隊的力量去戰勝一切?

　　建議企業(yè)管理者問(wèn)問(wèn)自己：“這些問(wèn)題，對于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著(zhù)什么?”把這個(gè)問(wèn)題考慮清楚之后，再問(wèn)：“我的企業(yè)應該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來(lái)?”

　　回答這些問(wèn)題并付諸行動(dòng)，可以顯現出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。

　　但如果不是美國遭遇日本企業(yè)的強力挑戰，企業(yè)文化這一概念還不會(huì )如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話(huà)題;如果沒(méi)有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會(huì )出現企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來(lái)競爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì )擁有競爭力，反之亦然。

　　今天，企業(yè)的成功越來(lái)越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價(jià)值觀(guān)是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個(gè)信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺(jué)。利用企業(yè)文化管理來(lái)獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)的共識。

　　判斷文化競爭力有四個(gè)標準

　　當我們用戰略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí)，有四個(gè)標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒(méi)有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過(guò)程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類(lèi)型的企業(yè)文化對公司長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，并用一些著(zhù)名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財富。

　　是否稀有。企業(yè)文化是在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng )建者、領(lǐng)導者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀(guān)制度化。

　　對于具有強烈個(gè)性的繼任者來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為T(mén)CL能取得今日的成就，建立開(kāi)放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。

　　是否難以模仿。阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò )企業(yè)。參觀(guān)過(guò)后，這些企業(yè)依然保持原來(lái)的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無(wú)形的東西，是無(wú)法學(xué)習和模仿的。

　　企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式都是無(wú)形的。無(wú)形，就意味著(zhù)難以學(xué)習與模仿。

　　是否不可替代。無(wú)形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規范內化于心中，成為一種無(wú)意識的行為。從本質(zhì)上說(shuō)，這種規范也是無(wú)法替代的。

　　按照企業(yè)核心競爭力的四個(gè)衡量標準，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競爭力的來(lái)源。

　　企業(yè)文化變革是個(gè)系統工程

　　每個(gè)企業(yè)都會(huì )有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。

　　而企業(yè)文化變革是一項全面而系統的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長(cháng)久，而且需要一個(gè)系統的步驟。