很多培訓經(jīng)理抱怨，企業(yè)戰略制定和分解我們根本參與不進(jìn)去，與我們半毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有，如何讓培訓關(guān)聯(lián)戰略?下面是小編收集的從3個(gè)維度支撐公司戰略，幫助企業(yè)的管理者搞定年度培訓計劃，歡迎大家閱讀!
一、如何接近戰略?
1、發(fā)揮影響力，主動(dòng)貼近
Miller Coors (簡(jiǎn)稱(chēng)MC)是美國一家生產(chǎn)啤酒的集團公司，其企業(yè)大學(xué)的學(xué)習項目獲得了2015年ATD優(yōu)秀學(xué)習項目。這所企業(yè)大學(xué)的特點(diǎn)是每年要和HR一起參與到企業(yè)戰略的制定和分解中去，在國外這樣的例子非常多。
國內尚沒(méi)有發(fā)現這樣的案例，但是為子公司或者某些事業(yè)部進(jìn)行戰略制定和分解的例子倒是很多。比如中國電信學(xué)院有一門(mén)很好的課程是戰略解碼，就是幫助中國電信及下屬企業(yè)進(jìn)行戰略分解的;東方航空培訓中心也有這樣的做法。所以只有我們有了自己的方法論，才可以幫助戰略。在國藥大學(xué)時(shí)，我們也曾為多加子公司采取世界咖啡的方式來(lái)分解他們的年度重點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程中不僅幫助我們更好的了解企業(yè)戰略，同時(shí)也可以在其中獲取到業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，有利于我們的培訓更好的貼近業(yè)務(wù)。
所以，能否接近戰略和業(yè)務(wù)，不是說(shuō)等著(zhù)公司領(lǐng)導來(lái)找我們讓我們做這件事，而是我們能否主動(dòng)往上貼，我們是否有方法貼，當然還有就是你的領(lǐng)導是否愿意往上貼?
2、尋找關(guān)鍵人，間接獲取
有兩類(lèi)關(guān)鍵人是在11-12月份我們必須經(jīng)常接觸到的。
一是你的領(lǐng)導，或者是你領(lǐng)導的領(lǐng)導，他應該參與了公司戰略的制定，或者參加過(guò)多次研討了。如果他都沒(méi)有參與過(guò)這樣的戰略研討，說(shuō)明咱公司里HR的地位也確實(shí)太低了，畢竟他是VP，一般情況下企業(yè)大學(xué)或者培訓中心的負責人都是要向VP匯報;而培訓經(jīng)理也最起碼向HRD或者是人力資源負責人匯報，這個(gè)時(shí)間里要不斷地和他們溝通，問(wèn)他們公司明年的戰略重點(diǎn)。
二是公司的戰略規劃部門(mén)的人也應該在幫助領(lǐng)導寫(xiě)明年的戰略規劃，我們可以多和他們吃吃飯聊聊天，或者經(jīng)常到他們部門(mén)走動(dòng)走動(dòng)，相信也可以提前獲知公司的戰略重點(diǎn)。所以，如果想發(fā)揮影響力，就必須多主動(dòng)出擊，平常多構建工作之外的非正式關(guān)系。
3、列席會(huì )議、旁敲側擊
其實(shí)只要我們爭取，有很多會(huì )議是可以列席的：
一是公司戰略研討務(wù)虛會(huì )。有時(shí)候這樣的會(huì )議甚至會(huì )放在企業(yè)大學(xué)或培訓中心，只要你主動(dòng)爭取或者是你領(lǐng)導爭取，相信還是有可能去列席的。
二是針對公司職能相關(guān)的務(wù)虛會(huì )。一般公司在形成正式戰略之前會(huì )到各個(gè)職能部門(mén)去聽(tīng)取各部門(mén)的意見(jiàn)，當然這過(guò)程里老板也會(huì )間接透露公司明年的重點(diǎn)工作。所以與HR相關(guān)的會(huì )議，我們肯定是可以去列席的，說(shuō)不定你還可以發(fā)言。在國藥大學(xué)時(shí)，我就參加過(guò)這樣的會(huì )議。
三是各業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司的研討會(huì )。年底了，這樣的會(huì )議非常多，很多公司的戰略制定也是自下而上，所以業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司也會(huì )提前自己規劃明年的工作重點(diǎn)，我們如果和他們關(guān)系熟絡(luò )，相信也是可以去聽(tīng)的。我以前也列席過(guò)不少業(yè)務(wù)的運營(yíng)分析會(huì )。
二、關(guān)注哪些維度?
一般公司戰略在制定和思考時(shí)，需要思考三個(gè)維度，稱(chēng)之為“三新”——即新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)、新能力。
1、戰略發(fā)展新領(lǐng)域
很多公司會(huì )多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如很多實(shí)體企業(yè)發(fā)展大了后都會(huì )進(jìn)入兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)是房地產(chǎn)、一個(gè)是金融;最近兩年很多企業(yè)會(huì )進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域或者其他創(chuàng )新領(lǐng)域。
進(jìn)入新的領(lǐng)域后，要么有新人引入，要么有老人承接，同時(shí)對整個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式、組織架構、運營(yíng)流程等形成新的挑戰。這時(shí)候人的能力需要能夠承接新的戰略。
2013年8月，蘇寧電器發(fā)布公告將公司名稱(chēng)變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。這是該公司從傳統零售商向互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的大戰略。蘇寧董事長(cháng)張近東說(shuō)：“我們認為未來(lái)中國的零售模式將是店商+電商+零售服務(wù)商。”該戰略轉型開(kāi)始時(shí)，蘇寧就已經(jīng)構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云。這時(shí)候，作為培訓部門(mén)如何承接公司的戰略?
再比如，某傳統的商業(yè)流通型公司在企業(yè)客戶(hù)規模和現金流很大的背景下，進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，新領(lǐng)域有新人進(jìn)入，也有老人過(guò)去配合實(shí)施這一項目，同時(shí)傳統的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同事需要和互聯(lián)網(wǎng)金融來(lái)對接，這時(shí)候就形成了培訓需求。
2、戰略轉型新業(yè)務(wù)
戰略轉型是指在原有業(yè)務(wù)范圍內，要尋求新的利潤增長(cháng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展模式。如快批的要進(jìn)入零售，醫藥的進(jìn)入醫療器械，男裝公司也開(kāi)始銷(xiāo)售女裝等等。這時(shí)候有新的產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)模式和新的客戶(hù)出現，不管是新人還是老人，都需要能夠融入新的模式，也會(huì )有極大的培訓需求出現。
比如，一個(gè)做女士?jì)纫碌墓窘衲暌查_(kāi)始銷(xiāo)售男士?jì)纫�，首先是客�?hù)購買(mǎi)特點(diǎn)和流程就不一樣，那對于研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售等崗位上的同仁都產(chǎn)生了新的學(xué)習需求。
再比如S彩妝公司，原來(lái)是做電商的，2015年要進(jìn)入百貨渠道，開(kāi)展這個(gè)全新的業(yè)務(wù)，意味著(zhù)需要設計符合百貨渠道的產(chǎn)品。與電商渠道產(chǎn)品設計不同的是，新任產(chǎn)品經(jīng)理必須具備了解中國百貨業(yè)態(tài)的能力，不同區域百貨的黃金地段有哪些?競品的價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)策劃是怎么做的?相關(guān)而來(lái)的百貨渠道設計師崗位，需要了解百貨空間與柜臺的設計，促銷(xiāo)策劃崗位，要想設計出適合百貨渠道的促銷(xiāo)策劃方案，就要將他從營(yíng)銷(xiāo)策略部劃分到百貨渠道研發(fā)中心，歸業(yè)務(wù)部門(mén)直接管理，讓他更多地了解業(yè)務(wù)。
3、戰略驅動(dòng)新能力
這里是指為了應對外部環(huán)境的快速變化，對組織和業(yè)務(wù)提出新的挑戰。企業(yè)如何轉型和對接?
例如，海爾這些年一直在轉型，從原來(lái)的科層制、事業(yè)部制的模式向人單合一，創(chuàng )客型組織的轉型。這種轉型是對自己過(guò)往成功經(jīng)驗的主動(dòng)打破，是為迎接外部快速變化環(huán)境的主動(dòng)求變。這時(shí)候對每個(gè)員工的能力要求都發(fā)生了巨大變化，培訓部門(mén)能否主動(dòng)承接，來(lái)幫助員工應對這種變化?
同時(shí)，我們看到所有企業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)的挑戰，并不是進(jìn)入新的領(lǐng)域或新的業(yè)務(wù)，而是在原有業(yè)務(wù)下嫁接新的能力。比如陽(yáng)光保險主動(dòng)向互聯(lián)網(wǎng)求變，這時(shí)候陽(yáng)光大學(xué)專(zhuān)門(mén)設置了互聯(lián)網(wǎng)金融培訓部門(mén)，以承接企業(yè)的這種戰略轉型。
三、如何分解到學(xué)習需求?
注意，這里說(shuō)的是學(xué)習需求，因為學(xué)習等于改變，比所說(shuō)的培訓需求范圍更大些。這里給大家介紹兩個(gè)我們可以使用的工具：
1、平衡計分卡
很多企業(yè)里只是把平衡計分卡作為績(jì)效指標制定的工具，那就太大材小用了。因為平衡計分卡又成為戰略地圖，是用于分解戰略的。而平衡計分卡從財務(wù)到客戶(hù)，再到運營(yíng)，再到學(xué)習和成長(cháng)。一是幫助企業(yè)戰略從財務(wù)指標分解成具體的行動(dòng)舉措;二是最后能夠落地每個(gè)崗位上的員工具體學(xué)習和成長(cháng)的需求。而大部分企業(yè)的戰略規劃中很少會(huì )提到運營(yíng)層面和學(xué)習與成長(cháng)層面的內容。
舉例：原來(lái)做百貨渠道現在開(kāi)拓線(xiàn)上渠道的公司并不少。一般是如何分解的呢?
首先要將企業(yè)的財務(wù)指標包括財務(wù)收入、利潤率和提高投資回報等分解到相應的渠道，如線(xiàn)上渠道和線(xiàn)下渠道各多少，然后還會(huì )分解到直營(yíng)和代理渠道。同時(shí)要分解到每類(lèi)或每款產(chǎn)品，同時(shí)會(huì )對應相應的市場(chǎng)份額，客戶(hù)滿(mǎn)意率等維度。比如賣(mài)羽絨服的公司會(huì )分解到具體銷(xiāo)量是多少件。
其次，需要完成這樣的指標，相應的渠道拓展部門(mén)、門(mén)店運營(yíng)部門(mén)、產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)和物流部門(mén)要對應形成相應的舉措來(lái)滿(mǎn)足公司戰略拓展的需要。尤其是可能需要成立專(zhuān)門(mén)的電商業(yè)務(wù)部門(mén)，他們也要分解到具體崗位的舉措。包括如何設計更好在百貨店鋪、如何提高供應鏈及物流配送效率、如何改善并優(yōu)化流程等
最后，不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草。要針對這些崗位的員工在新的戰略舉措下的要求看他們在崗位上有什么樣的學(xué)習需求。
這是一般從平衡計分卡來(lái)進(jìn)行戰略分解的路徑。最后會(huì )形成針對相應崗位的學(xué)習與成長(cháng)需求。有興趣的朋友可以專(zhuān)門(mén)研究下平衡計分卡。為了更好的讓大家進(jìn)行分解，這里有張表格供大家參考。
2、世界咖啡(行動(dòng)學(xué)習)
很多朋友會(huì )問(wèn)了，這么重要的戰略我們怎么能分解的了。這時(shí)候其實(shí)你要知道作為業(yè)務(wù)部門(mén)他們也有困擾，戰略分解就變成了分派任務(wù)和分指標。上下兩層皮，老板說(shuō)老板的，下屬做下屬的。如何形成共識呢?我們可以采取世界咖啡或者是其他行動(dòng)學(xué)習的方式帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)分解指標。分解的路徑仍然是平衡計分卡，只是整個(gè)過(guò)程，我們只是做催化師(引導師)，而具體的舉措和過(guò)程都是子公司或者事業(yè)部的中高管來(lái)展開(kāi)，這么做的好處是，他們自己討論出來(lái)的更容易認可，二是頭腦風(fēng)暴群策群力更容易落地。在GE、華潤、中糧等很多企業(yè)他們分解戰略都是用的群策群力的方式。在國藥大學(xué)，我們幫助很多子公司分解戰略也是用的世界咖啡的方式，同時(shí)為了收集學(xué)習需求，我們有時(shí)會(huì )安排每個(gè)組一個(gè)培訓經(jīng)理來(lái)做小催化師并旁聽(tīng)。
世界咖啡的研討路徑是
1.請老板明確下一年的績(jì)效目標和要求;
2.中高管分解到具體的產(chǎn)品、業(yè)務(wù);
3.分解到各個(gè)部門(mén)及舉措;
4.采取舉措需要哪些資源、原來(lái)的流程要不要改變;
5.我們的員工需要提升哪些能力;
6.這些能力需要采取什么樣的學(xué)習和內容。
在時(shí)間允許的情況下，這也是我們整個(gè)研討的流程，即每一輪研討的具體問(wèn)題。在每一輪的具體步驟是：1、靜默思考;2、輪流發(fā)言;3、質(zhì)疑反思。形成共識后每組需要展現自己研討的結果，其他組一起質(zhì)疑反思，爭取每一步的成果都能形成共識。
每輪結束后，除組長(cháng)留下外，其他同仁要去其他小組，然后深化下一輪的研討，這個(gè)過(guò)程中觀(guān)點(diǎn)的碰撞、經(jīng)驗的交流、思路的拓展使得公司戰略得以不斷澄清、分解和細化，最重要的是形成認同。
當然在這個(gè)過(guò)程中，作為催化師需要不斷觀(guān)察、引導整個(gè)流程。在必要的步驟上要引發(fā)大家收斂，比如在有很多舉措時(shí)如何取舍，使用的方法可以是二分矩陣法，也可以是專(zhuān)家打分法。
專(zhuān)家打分法
這個(gè)過(guò)程最好有大領(lǐng)導在，因為必要時(shí)需要大領(lǐng)導現場(chǎng)拍板。當然整個(gè)過(guò)程也是在幫助大領(lǐng)導進(jìn)一步清晰整個(gè)戰略的思路，幫助他來(lái)分解公司戰略，也是幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題的過(guò)程。
對行動(dòng)學(xué)習或世界咖啡感興趣的伙伴可以自行學(xué)習該技術(shù)，對提升你的培訓技能非常有幫助。
通過(guò)以上3個(gè)維度的分析，相信大家可以找到一些讓培訓計劃更能支撐公司戰略的路徑。那么趕快行動(dòng)吧!