引導語(yǔ)：百盛集團近年來(lái)發(fā)展的很快，是否與企業(yè)的領(lǐng)導人培養秘方有關(guān)？我們一起來(lái)了解方法與技巧。
百勝餐飲集團的首席執行官大衛·諾瓦克有一個(gè)培養卓有成效的領(lǐng)導人的配方�，F在，其他公司正尋找他的秘密配料。
大衛·諾瓦克(DavidNovak)的辦公室有些特別�？纯此k公桌上的小擺設吧：一只橡皮雞，一套長(cháng)著(zhù)有大腳、細腿和牙齒的怪物;咖啡桌上擺著(zhù)一頭塑料豬和一塊紅色黏土瓦。帶相框的照片幾乎掛滿(mǎn)了墻上的每一寸空間。奇怪的是，就連天花板上也掛著(zhù)照片。照片里與諾瓦克合影的，并非美國總統或體育明星，全是些你根本沒(méi)見(jiàn)過(guò)的人。如果你不認識諾瓦克，就不會(huì )猜到他是《財富》美國500強公司(第201位)百勝餐飲集團(Yum Brands)的首席執行官。盡管身處競爭極其激烈的行業(yè)，它卻是全球業(yè)績(jì)最好的企業(yè)之一。你肯定不會(huì )懷疑，他辦公室里的奇異擺設不只是他個(gè)人的癖好。它們實(shí)際上是造就公司一流業(yè)績(jì)的領(lǐng)導力系統的關(guān)鍵元素。
60歲的諾瓦克也許是世界上最極端的團隊建設者。在過(guò)去30年，他創(chuàng )立了一個(gè)以認可為中心的培養和發(fā)展領(lǐng)導人的學(xué)科(當然，認可絕不是唯一的要素)。那些小擺設是百勝頒發(fā)的數十種奇怪獎品的一部分，照片拍的是他給全球各地的員工頒獎。他說(shuō)：“我一件藝術(shù)品也沒(méi)有。這里是全美國最不值錢(qián)的辦公室，但卻是最好的。想參觀(guān)首席執行官的辦公室的人們一進(jìn)來(lái)就明白我們公司看重的是什么。”
如果這話(huà)只是讓你感覺(jué)溫馨但又有些糊涂，那就看看冰冷的硬數據：自1997年從百事公司(PepsiCo)中被拆分出來(lái)后，百勝股票的年復合收益率高達16.5%，同期的標準普爾500指數(S&P 500)只有3.9%。16年來(lái)，公司每隔14個(gè)小時(shí)左右就有一家新餐廳開(kāi)業(yè)，這一勢頭從未放緩，它因此成為世界上餐廳數量最多的餐飲企業(yè)，在全球各地擁有39,000家肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)和塔可鐘(Taco Bell)。跟蹤研究百勝的人都不懷疑，諾瓦克的團隊建設架構是公司成功的核心因素。
毫不奇怪，全世界想更多地了解諾瓦克是怎么做到的，尤其是在當下。企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)認識到，高效的團隊越來(lái)越成為一種競爭優(yōu)勢。他們看到了蘋(píng)果公司(Apple)的驚人成就，蘋(píng)果整合員工成果的能力超過(guò)其他任何公司，它給股東創(chuàng )造的收益也最大。微軟(Microsoft)在今年7月進(jìn)行了徹底的重組，就是為獲取這種團隊魔力。絕大多數的其他公司也想這么做。
因此，諾瓦克的電話(huà)不斷響起，首席執行官同行們請求他前往他們的公司授課。去年，卡特彼勒公司(Caterpillar)首席執行官道格拉斯·歐博赫曼(Douglas Oberhelman)邀請他給這家設備制造商的高級領(lǐng)導做演講。歐博赫曼稱(chēng)“他大出風(fēng)頭。”萬(wàn)豪國際集團(Marriott International)首席執行官阿恩·索倫森(Arne Sorenson)請他給集團在世界各地的1,000名酒店經(jīng)理做演講。萬(wàn)豪的執行副總裁凱瑟琳·馬修斯(Kathleen Matthews)說(shuō)：“他在講臺上就是一臺火箭助推器。他發(fā)自?xún)刃牡卣嬲\，看上去對于他的說(shuō)教深信不疑。”
這是一位特別容易接近的首席執行官，為人熱情，緊繃著(zhù)神經(jīng)卻又完全不拘一格。他思想開(kāi)明，說(shuō)話(huà)口音不明顯，你很難確定他從哪里來(lái)。這是因為他讀7年級時(shí)已經(jīng)在23個(gè)州生活過(guò)。他的父親是聯(lián)邦政府的一名地圖測量員。盡管小時(shí)候一直漂泊無(wú)定所，但諾瓦克稱(chēng)他的童年“有如田園牧歌一般”。直到上了密蘇里大學(xué)(University of Missouri)，他才最終決定在那里停留下來(lái)，獲得了新聞學(xué)學(xué)位，該學(xué)位的一門(mén)主修課是廣告宣傳。這讓他得以為一家廣告代理機構工作，必勝客是該機構的客戶(hù)。后來(lái)他到了威奇托(Wichita)，在百事旗下的必勝客從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。
至于為什么對打造更好的團隊如此熱情，諾瓦克直言不諱。原因并非他是位會(huì )自然煽情的人，盡管現在他在要求員工做深切的自我反省和關(guān)系評估時(shí)自己也這么做。他說(shuō)：“我覺(jué)得我就是長(cháng)成了這樣。但我想，我從出生那天起就特別爭強好勝。我想，我總是希望贏(yíng)。而且我很早就認識到，不靠別人你贏(yíng)不了。”
這種認識后來(lái)演變成了一種大規模的領(lǐng)導力培訓課程，諾瓦克稱(chēng)之為“帶上你的人”(Taking People With You)。他每年有四五次向小型經(jīng)理團隊教授一個(gè)三天版的培訓課程，已經(jīng)給4,000多位經(jīng)理上過(guò)課。但對于一家有150萬(wàn)員工的公司來(lái)說(shuō)，這一數字并不高。所以，培訓在百勝內部從上而下逐級接力，直至普通的餐廳經(jīng)理。諾瓦克稱(chēng)他們是“我們的頭號領(lǐng)導人，因為他們要組建最接近顧客的團隊。”百勝在130個(gè)國家經(jīng)營(yíng)餐廳，因此培訓材料用11種語(yǔ)言編寫(xiě)，包括泰國語(yǔ)和馬來(lái)語(yǔ)。
對這一課程的基本認識是團隊建設首先不在于團隊，而在于你。很多“帶上你的人”課程要求學(xué)員做自我反省。他們要在誠實(shí)、可靠、開(kāi)放性和以自我為中心等方面給自己打分。他們考慮的是怎樣對待團隊的其他成員和怎樣看待別人的錯誤。在諾瓦克的課程中，你只有通過(guò)艱苦的自我修煉才能勝任團隊建設。只有過(guò)了這關(guān)，課程才涉及戰略的制定、溝通和調整，以及組織與流程中的各種細節。
基本上要到最后一個(gè)主題，“帶上你的人”才開(kāi)始講認同。不過(guò)對于商界來(lái)說(shuō)，認同是百勝餐飲集團最出名的一個(gè)話(huà)題。事實(shí)上，認同的力量是諾瓦克對團隊建設的第一個(gè)重大洞見(jiàn)。
管理學(xué)作家斯坦·斯拉普(Stan Slap)認為，一位領(lǐng)導所能采取的最有力的行動(dòng)之一，就是披露他的真相時(shí)刻——“那些關(guān)于你怎樣了解你的真實(shí)價(jià)值、它們來(lái)自哪里、你又如何學(xué)到的故事。”諾瓦克從不諱談他的真相時(shí)刻。他是從百事逐級提拔上來(lái)的，在管理百事瓶裝業(yè)務(wù)(Pepsi Bottling)的時(shí)候，他有一次早上6點(diǎn)在圣路易斯(St. Louis)與流動(dòng)銷(xiāo)售人員開(kāi)會(huì )，詢(xún)問(wèn)他們的銷(xiāo)售技巧。他們都提到了同一件事：“鮑伯是那個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。他能告訴你答案。”、“鮑伯在一天內教會(huì )我的東西比我干這工作兩年學(xué)的東西都多。”諾瓦克轉向鮑伯，發(fā)現他哭了。諾瓦克問(wèn)他怎么回事。鮑伯在公司做了40多年，還有不到兩周就退休了。他說(shuō)：“我完全不知道人們對我是這種感覺(jué)。”
“這對我產(chǎn)生了非常巨大的影響。”諾瓦克說(shuō)。他意識到，公司錯過(guò)了讓更多人向鮑伯學(xué)習的重大機會(huì )，而鮑伯肯定不是唯一的能力未得到充分認可的員工。諾瓦克更進(jìn)一步，下決心“絕對不讓任何人像鮑伯那樣度過(guò)自己的整個(gè)職業(yè)生涯。他的工作沒(méi)有得到感謝，也沒(méi)人鼓勵他去發(fā)掘更多的能力。”
不久后，諾瓦克開(kāi)始管理肯德基�？系禄拿绹鴺I(yè)務(wù)長(cháng)期達不到業(yè)績(jì)目標�？偛抗旨用松�，加盟商又怪總部。公司的氣氛如此有害，諾瓦克決定以一種增強團隊的方式改變這種文化。“我覺(jué)得商業(yè)很有趣。我認為人們更愿意在一個(gè)有趣的環(huán)境中工作，同時(shí)還想贏(yíng)。所以我想創(chuàng )建一支勤奮而非常有競爭力的團隊，但我們還得感到有趣。所以我認為，我能做的最重大的工作，是利用人們對認可的普遍需求。”
橡皮雞獎(Rubber Chicken Award)于是出爐，在公司內部，它被稱(chēng)為“松軟雞”。在諾瓦克升任百勝首席執行官之前管理肯德基的歲月里，他頒發(fā)了數百個(gè)橡皮雞。后來(lái)，他又開(kāi)始頒發(fā)“說(shuō)到做到獎”(Walk the Talk Award)，獎品是一個(gè)長(cháng)在腿上的牙齒。他回憶說(shuō)：“它引起的效應絕對讓人吃驚。”今天，世界各地的百勝經(jīng)理都在頒發(fā)他們自己的橡皮雞獎——諾瓦克辦公室的屋頂瓦來(lái)自薩爾瓦多的必勝客加盟店;背上帶脊刺的塑料豬來(lái)自阿肯色州的一家加盟店。
頒發(fā)這類(lèi)獎品似乎有些傻，它們頂多是在具體工作之外的解悶之舉。但諾瓦克認為，它們的意義大得多，是百勝非凡業(yè)績(jì)的關(guān)鍵。諾瓦克評論說(shuō)：“如果員工被問(wèn)道：‘我們的固有競爭優(yōu)勢是什么?’他們會(huì )說(shuō)是我們的文化。而我會(huì )說(shuō)：‘好，我們是怎么做到的?’我認為我們做到的原因是我們得到了認可，擁有比大多數人更大的樂(lè )趣。”
和做所有事情一樣，方法最重要。所有公司都提供認同鼓勵——獎杯、勛章、慶祝宴會(huì )。這類(lèi)認同一般效果很差，有兩大原因：1.它發(fā)生在員工表現獲得認可之后很長(cháng)時(shí)間;2.不針對個(gè)人。百勝的方式正好相反。認同要越快越好。諾瓦克說(shuō)：“你參加一個(gè)會(huì )議。有人在某事上令你折服。于是，你起身回到辦公室，拿出你的百勝獎品，回到會(huì )上說(shuō)：‘天哪，這太棒了!’你給了他一件獎品，于是全場(chǎng)嘩然。這是最好的認同鼓勵。”
認同還必須針對個(gè)人。每件百勝獎品——橡皮雞、奶酪頭(必勝客用的)、屋頂瓦——的上面都能寫(xiě)字，它們都必須帶有手寫(xiě)的信息。諾瓦克說(shuō)：“你希望給出一件屬于你自己的物品。”
肯德基快速好轉，諾瓦克認為這是團隊工作的成果：“我換了兩個(gè)人，這起到了作用。但最大的事情是我讓現有團隊的工作水平大幅提高。”他在肯德基的經(jīng)歷成為證明他的協(xié)作培育方式有效的基本案例。他對手下高管說(shuō)，不能惡語(yǔ)攻擊加盟商，然后他花了很多時(shí)間視察加盟店，聽(tīng)取他們的看法。他回憶說(shuō)：“這是一段新關(guān)系的開(kāi)始。”他將了解到的情況帶回，詢(xún)問(wèn)手下高管的想法。結果是：“我發(fā)現一旦每個(gè)人都看清了現實(shí)，他們的想法與我的想法相當類(lèi)似，那么它就不是我的計劃，它是我們的計劃。”肯德基恢復了增長(cháng)，利潤在三年內幾乎翻番。諾瓦克說(shuō)：“真正起到作用的是這樣的理念：一旦我們彼此信任，我們就可以攜手努力，完成我們單憑個(gè)人能力完不成的工作。”
對于百勝餐飲集團來(lái)說(shuō)，有效團隊的最大價(jià)值體現在39,000家餐廳的日常運營(yíng)上，諾瓦克知道，他在這方面仍然有很多工作要做。他說(shuō)：“我們在世界各地的總部做得相當好，在各餐廳出的差錯要多一些。我們想讓顧客感受到我們的文化，我們的工作環(huán)境。我們在一些餐廳取得了成功，但還有太多的餐廳沒(méi)有做到。這是沒(méi)有止境的工作。”
還有一項永無(wú)止境的工作是保持高管團隊的完整，這是所有成功企業(yè)都要面臨的最大挑戰。百勝做到了(參看圖表《諾瓦克的成功配方》)，它甚至吸引了一些以“夢(mèng)幻公司”著(zhù)稱(chēng)的企業(yè)的高級別員工。最近招募的一些員工來(lái)自可口可樂(lè )(Coca-Cola)、寶潔(Procter & Gamble)、通用電氣(General Electric)等巨頭。諾瓦克說(shuō)：“我發(fā)現，他們來(lái)這里的最大原因是他們聽(tīng)說(shuō)過(guò)我們的文化。人們想在一個(gè)能找到樂(lè )趣的出色環(huán)境里工作。”
他找到了樂(lè )趣。諾瓦克成功的關(guān)鍵在于，他的工作滿(mǎn)足了一些最深刻的生活需要，包括對勝利的需要。“我喜歡勝利，我骨子里一直好勝。進(jìn)入商界，你就進(jìn)入了一場(chǎng)不同的比賽。你打的不再是小聯(lián)盟棒球了。你進(jìn)入了商界的比賽。所以，對我來(lái)說(shuō)，工作是愛(ài)好。我從未感覺(jué)我是去上班。我絕不認為我是為了賺錢(qián)才這么做的。”
對諾瓦克成功的最深刻的詮釋也許是他的勝利方式——打造認同文化，推行“帶上你的人”培訓課程——實(shí)際上就是實(shí)現他的人生目的。他自問(wèn)：“我活著(zhù)是為了什么?我活著(zhù)是為了鼓勵他人，提升生命的層次，幫助培養領(lǐng)導人，鼓舞員工，認可別人。把時(shí)間花在這上面，我就是在度過(guò)最美好的時(shí)光。”似乎沒(méi)有理由懷疑諾瓦克的真誠。但假如你覺(jué)得這些話(huà)聽(tīng)上去太冠冕堂皇了，就想想公司股票16.5%的年復合收益率吧。
現在，你一定會(huì )對橡皮雞另眼相看了。