如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績(jì)效文化的隊伍，那就應該明白，這個(gè)隊伍的領(lǐng)頭人是非常重要的。以下是小編為大家推薦的怎樣做好管理類(lèi)培訓體系相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓體系都是必須工作。從“培訓”到“培訓與發(fā)展”，再到“學(xué)習與發(fā)展”，培訓被冠以不同名稱(chēng)，其中也反映出管理者對此項工作定位上的細微差別，如同從“人事部”到“人力資源部”和“人力資本部”一樣，其背后的含義是從做事上升到管理資源，乃至管理資本這個(gè)階段。
對中國企業(yè)而言，培訓正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓功能而言，企業(yè)培訓無(wú)非是兩大類(lèi)：一類(lèi)是純?yōu)闃I(yè)務(wù)技能服務(wù)的，包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)的培訓，很多企業(yè)將之獨立出來(lái)，做成了培訓中心;另一類(lèi)是管理類(lèi)培訓，包括時(shí)下的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院類(lèi)的設置。
后者，在時(shí)下尤其受關(guān)注。因其承擔著(zhù)提高管理績(jì)效、加強團隊建設、打造企業(yè)文化、培養未來(lái)接班人等的使命，管理類(lèi)的培訓可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問(wèn)題嗎?當然不能。管理類(lèi)培訓不僅需要建設成體系才能呈現出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。
做好管理類(lèi)培訓體系建設，簡(jiǎn)言之，就是要抓好五個(gè)點(diǎn)：即起點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)、終點(diǎn)，點(diǎn)點(diǎn)貫通。
起點(diǎn)，人才分層管理
根據通用電器前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)的員工符合這樣的比例分布：20%最優(yōu)秀的人，可稱(chēng)之為人力資本;70%一般員工，可稱(chēng)之為人力資源;還有10%的員工則是成本。在韋爾奇的管理哲學(xué)中，成本是要削減的，因而可以理解這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開(kāi)發(fā)利用的，至于資本，則是要加大投入的，原因很簡(jiǎn)單，資本可以增值。
事實(shí)上，對于人才進(jìn)行分層，也是培訓體系建設的起點(diǎn)。顯然，對于20%的“人力資本”來(lái)說(shuō)，最迫切的需求是發(fā)展，儲備下一個(gè)階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒(méi)有差距?如果有的話(huà)如何才能彌補這個(gè)差距?這是對這部分人要思考的問(wèn)題。
在這個(gè)分層管理過(guò)程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學(xué)方面的內容，以及概念技能的引導而已;而中層管理者要學(xué)會(huì )的是執行、績(jì)效、團隊等管理;一線(xiàn)管理者需要的是用人、激勵、目標等內容。此外，崗位序列也是要考慮的一個(gè)問(wèn)題，因為不同的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養問(wèn)題不可忽視。
重點(diǎn)，價(jià)值觀(guān)打造
企業(yè)都是追求高績(jì)效的，而績(jì)效的創(chuàng )造取決于戰略和組織能力兩個(gè)要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構。而無(wú)論對于員工的能力還是意愿，培訓都是可以也應該有所作為的。
員工能力的培養，不外乎知識與技能這兩類(lèi)內容，目前都已有成熟的模式可以借鑒，但是知識與技能往往并不能真正解決問(wèn)題。同樣一個(gè)員工，在民營(yíng)企業(yè)工作時(shí)也許天天加班不拿加班費也覺(jué)得很正常，但到了外企以后可能沒(méi)有加班費就拒絕加班。如此巨大的轉變并非這個(gè)員工本人產(chǎn)生了怎樣的突變，而是因為他所處的環(huán)境在改變。當他在民營(yíng)企業(yè)時(shí)，所有的人都在免費加班，他不去會(huì )覺(jué)得不合適，所以盡管不愿意，但結果可能還是去加班了，以免自己顯得與眾不同，這是從眾心理在起作用。而在外企，周?chē)娜硕疾患影�，那他也就認為免費的加班是沒(méi)必要的。
歸根結底，這種變化其實(shí)決定于企業(yè)的文化，傳遞價(jià)值觀(guān)本身是培訓體系要解決的實(shí)質(zhì)問(wèn)題之一，也是重點(diǎn)的問(wèn)題之一。
關(guān)于價(jià)值觀(guān)的打造，教導型組織是一個(gè)解決問(wèn)題的好辦法，關(guān)于如何打造教導型組織，GE的克勞頓威爾大學(xué)是一個(gè)可供參考的案例。
難點(diǎn)，讓一線(xiàn)經(jīng)理人承擔起人員管理的責任
如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績(jì)效文化的隊伍，那就應該明白，這個(gè)隊伍的領(lǐng)頭人是非常重要的。培養1000名士兵固然重要，但更重要的是培養10個(gè)將軍。因為，不管HR做得如何好，都永遠無(wú)法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領(lǐng)頭人，培養他們成為管理和激勵人員的高手，這遠比培養單個(gè)士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個(gè)核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。