很多公司對于案例導向的培訓模式，通常的獎勵措施是分享多少案例，就給予案例分享者多少獎勵，并且通過(guò)公司的各大平臺進(jìn)行宣傳表彰，包括分享者風(fēng)采展示、分享者人氣榜、最佳案例評選等活動(dòng)的開(kāi)展，但是收效并不如預期，以下是小編為大家推薦的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　任何一個(gè)企業(yè)，發(fā)展到成熟期之后，一定是標準化、流程化、體系化的管理模式，且各崗位的工作流程、工作方式和工作技能都能夠系統化復制，這樣才能保證企業(yè)高效且有序的運營(yíng)，也只有這樣，才能真正做到扁平化的管理，擺脫對部門(mén)中某一個(gè)員工的依賴(lài)。

　　要實(shí)現標準化和可復制，員工就必須要有結構化的行為方式和思維模式;要達到結構化的高度，就需要各部門(mén)都有一套放之四海而皆準的工作案例手冊，任何一項常規的工作內容和項目任務(wù)，都可以在其中找到類(lèi)似的處理案例，從而員工的工作能夠做到有章可循，有形可依。

　　基于此，案例導向的培訓模式在各大企業(yè)逐漸興起，愈演愈烈，各大中小型企業(yè)的培訓部轟轟烈烈、大張旗鼓的搜集各部門(mén)的工作案例，希望能夠通過(guò)“從群眾中來(lái)，到群眾中去”的路線(xiàn)，一招制勝。但是在實(shí)際操作的過(guò)程中，卻容易遇到諸多阻礙。比如對于案例界定得不夠清晰，導致搜集到的案例沒(méi)有可參考性，比如各部門(mén)對于案例搜集一事的不配合，導致該培訓模式無(wú)法開(kāi)展也無(wú)法延續，比如很多員工以敷衍和完成任務(wù)的心態(tài)提供案例，導致培訓部搜集到的案例沒(méi)有適用性……等等問(wèn)題此起彼伏，讓很多公司的培訓部傷透腦筋。其實(shí)歸根結底，出現這類(lèi)問(wèn)題的主要原因有三點(diǎn)：1、培訓案例的定義和分類(lèi)不清晰;2、缺乏高層領(lǐng)導的支持;3、案例分享的獎勵機制不夠有激勵性。

　　因此，要推動(dòng)案例導向的培訓項目，就需要從以上三個(gè)方面著(zhù)手解決問(wèn)題。

　　首先，要讓提供案例的部門(mén)或人員清楚定義案例的使用目標，也就是說(shuō)，案例使用者看了這個(gè)案例之后，能夠有什么收獲，如何轉化到工作中去，這二點(diǎn)一定要非常明確。這個(gè)案例的展示目的是為了幫助員工調節心態(tài)、還是加深對制度流程的了解，還是提升專(zhuān)業(yè)技能?我們可以從案例中提煉出哪些程序、思路、方法和技巧，以便供參考案例的員工應用?

　　第二，案例一定是與該部門(mén)工作內容相關(guān)的案例，通過(guò)日積月累，在工作中逐漸形成的一套解決問(wèn)題或處理事情的思路和方法。這套方法也許只在這家公司或這個(gè)部門(mén)適用，之所以采用這些方法技巧，不僅取決于當事人在處理這件事情過(guò)程中的系統化分析和結構化思維，還取決于這個(gè)企業(yè)的文化背景、人文關(guān)懷、特定的工作流程、協(xié)作部門(mén)的性格特征和行為方式等因素。

　　比如某一家IT企業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售人員參加培訓之后，有一個(gè)驗收的流程。所謂驗收，就是通過(guò)各種考核與跟蹤方式，來(lái)確定培訓效果是否轉化。而具體的驗收項目和驗收手段，是由培訓部經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理在培訓之前共同商討確定的。通常情況下，驗收項目由培訓部經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理根據培訓課程內容和部門(mén)績(jì)效考核指標來(lái)擬定，驗收手段包括考試、培訓前后行為對比分析、績(jì)效評估等方式。

　　另一家快速消費品行業(yè)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)過(guò)培訓之后，為了評估培訓效果，同樣也有一個(gè)驗收程序。但是由于該企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)主要以基礎類(lèi)員工為主，鑒于這類(lèi)員工能力有限，再加上公司的企業(yè)文化提倡與客戶(hù)打交道的終端只是執行與落地，具體的方案由公司職能部門(mén)提供，因此，培訓之后的驗收與轉化程序，是由培訓部和市場(chǎng)部共同擬定與培訓內容相關(guān)的獎懲機制，先針對業(yè)務(wù)部門(mén)的員工進(jìn)行獎懲方案的宣導，然后再開(kāi)展相應的培訓，以統計后期的銷(xiāo)售額與利潤率為驗收標準。

　　這就是行業(yè)不同、環(huán)境不同、企業(yè)文化不同、員工素質(zhì)不同所帶來(lái)的差異性。所以，在提供案例的時(shí)候，一定要注明運用該方法的特定環(huán)境和條件。同時(shí)，總結出來(lái)的案例中的方法技巧要落地，一定要讓不同的人經(jīng)過(guò)至少三次以上的驗證，才能算是一個(gè)成功案例。否則就有可能出現該案例只對A有效而對其他員工無(wú)效的情況。

　　為了便于案例的使用和儲存，我們可以對案例進(jìn)行分類(lèi)搜集和整理。比如按工作流程分類(lèi)，可分為采購類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、測試類(lèi);比如按業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分類(lèi)，可分為B2B類(lèi)、B2C類(lèi)、C2B類(lèi)、O2O類(lèi);比如按時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，可以分為招商拓展類(lèi)、新店建設類(lèi)、招聘類(lèi)、運營(yíng)類(lèi)，等等。為了保證案例的接地氣與適用性，也可以根據STAR模型給相關(guān)部門(mén)提供模板，即按照SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、ACTION(行動(dòng))和RESULT(結果)這四個(gè)要素來(lái)“組裝”案例，便于判別案例的應用場(chǎng)景，評估案例的應用效果。

　　要做好案例導向的培訓，高層領(lǐng)導的支持是必不可少的。要么就通過(guò)一場(chǎng)創(chuàng )新培訓模式的啟動(dòng)會(huì )，請最高領(lǐng)導在會(huì )議上發(fā)言，激發(fā)大家參與的積極性;要么就依次跟各部門(mén)溝通協(xié)調，交換條件也好，人情促動(dòng)也好，曉之以情動(dòng)之以理也好，總之想辦法讓對方心甘情愿的配合把這個(gè)事情做好;要么就在公司網(wǎng)站、OA系統、企業(yè)內刊等公眾平臺大張旗鼓的宣傳。不過(guò)，要宣傳到位，讓大家都有參與的意愿和激情，有激勵性的獎勵機制是必不可少的。

　　很多公司對于案例導向的培訓模式，通常的獎勵措施是分享多少案例，就給予案例分享者多少獎勵，并且通過(guò)公司的各大平臺進(jìn)行宣傳表彰，包括分享者風(fēng)采展示、分享者人氣榜、最佳案例評選等活動(dòng)的開(kāi)展，但是收效并不如預期，原因是這種機制更容易吸引到那些渴望表現自己、喜歡成為焦點(diǎn)的一群人。而對于很多員工來(lái)說(shuō)，一方面物質(zhì)的獎勵對他們來(lái)說(shuō)更有激勵性，另一方面，槍打出頭鳥(niǎo)的思維導致很多人并不愿意成為眾人眼中的“一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看