參加外訓首先要選對人。選擇人員可以從多個(gè)維度進(jìn)行考察，這些維度主要包括：受訓者對企業(yè)的忠誠度、個(gè)人的意愿以及是否具備將培訓轉化為實(shí)際工作的能力等。以下是小編為大家推薦的如何開(kāi)展外派培訓管理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
案例一：
小劉是A科技公司的職員，2012年春節前加入公司，2012年4月被公司派遣參加一項先進(jìn)的技術(shù)培訓。培訓結束后，小劉回到公司開(kāi)始主持研發(fā)新項目。新項目進(jìn)行到一半，小劉被同行企業(yè)以高薪挖走。雖然同行企業(yè)按照小劉事先與A公司簽訂的《培訓協(xié)議》，替小劉賠付了A公司的培訓及相關(guān)費用，但是A公司投入大量財力物力人力進(jìn)行的新項目，因沒(méi)有其他人員掌握這項先進(jìn)技術(shù)的核心部分而就此擱淺。
案例二：
小趙是一家貿易企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因工作表現出色，被企業(yè)當做后備人才培養，并于2009年2月，被企業(yè)派往北京，公費脫產(chǎn)研讀MBA。當小趙懷揣著(zhù)工商管理碩士的畢業(yè)證書(shū)回來(lái)后，不但職位沒(méi)有得到任何晉升，而且薪酬方面也沒(méi)有得到任何的改善。在外界公司許以高薪和高管職位時(shí)，小趙遞交了辭呈。
案例三：
小馬是一家物流企業(yè)的人力資源經(jīng)理，公司現需建立績(jì)效管理體系，于是派半路出家的馬經(jīng)理參加績(jì)效管理培訓。馬經(jīng)理學(xué)成歸來(lái)后開(kāi)始建立企業(yè)績(jì)效管理體系，但總是無(wú)法有效開(kāi)展，后來(lái)經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司介入后，才發(fā)現馬經(jīng)理由于沒(méi)有績(jì)效管理的基礎知識，對績(jì)效管理培訓課程的很多內容僅是一知半解，在實(shí)施過(guò)程中更是斷章取義，導致整個(gè)績(jì)效管理體系重新返工。
跟很多同行聊天時(shí)發(fā)現，大部分公司對于外部培訓管理，不外乎尋找培訓供應商、培訓人(或部門(mén))申請、領(lǐng)導審批、簽訂《培訓協(xié)議》、參加培訓、報銷(xiāo)培訓及相關(guān)費用、培訓資料存檔等一系列流程，正規一些的公司，還會(huì )有形式各樣的“培訓分享會(huì )”。
然而開(kāi)篇的三個(gè)案例，都是按照這樣的培訓流程進(jìn)行，卻沒(méi)有達到應有的效果。其實(shí)培訓流程框架沒(méi)有問(wèn)題，只是在執行的細節方面還需進(jìn)一步規范。
一、正確選擇受訓人
參加外訓首先要選對人。選擇人員可以從多個(gè)維度進(jìn)行考察，這些維度主要包括：受訓者對企業(yè)的忠誠度、個(gè)人的意愿以及是否具備將培訓轉化為實(shí)際工作的能力等。
如果對企業(yè)的忠誠度不夠，往往就是所謂的“培訓是為他人做嫁衣”的情況;個(gè)人如果沒(méi)有接受培訓的欲望，外培就成了變相的旅游、休閑，參加培訓也僅僅是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，那么，培訓對這樣的受訓人也不會(huì )產(chǎn)生任何的價(jià)值;同時(shí)，接受培訓不是目的，真正的目的是通過(guò)外部培訓拓展視野和思路，獲取新知識、新技能，因此要求受訓人還要能夠將培訓內容轉化為工作績(jì)效，這就要求受訓人有一定的組織能力、溝通協(xié)調能力以及演講能力。
案例1中，公司在挑選外派人員時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行認真的分析和挑選。小劉2012年春節前加入公司，至2012年4月，入職僅僅3個(gè)月，還沒(méi)有對公司產(chǎn)生較強的歸屬感。同時(shí)由于時(shí)間短，無(wú)法對小劉的工作能力、管理能力，尤其是工作穩定性做出準確的判斷，導致小劉學(xué)成回來(lái)不久，便掛職而去，不僅培訓沒(méi)有起到任何的效果，還使企業(yè)喪失了稍縱即逝地商機以及在經(jīng)濟方面造成的極大損失，培訓風(fēng)險非常高。
二、外訓要有明確的目的，且需與職位、薪酬相掛鉤
培訓不是福利，更不是公費旅游，也不要把派人參加外部培訓當做是對員工的獎勵，看成是留人的法寶，尤其是外訓，既然付出了人力和財力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受訓者接受培訓后完成某項或某類(lèi)工作，要么是需要受訓者勝任重要的崗位。因此在外訓前，要事先設計好受訓者學(xué)成歸來(lái)后的新崗位，以及與新崗位相匹配的待遇等，這樣既滿(mǎn)足了受訓人的期望，又達到了企業(yè)的目的，不會(huì )在外派培訓后出現人崗脫節的現象。
案例2中，小趙固然有不忠實(shí)的表現，但首先應該檢討的是企業(yè)人力資源管理。公司只是因為小趙工作出色，便外派參加費用不菲的MBA，然而卻沒(méi)有鋪好后續的路，僅僅將外派脫產(chǎn)研讀MBA當做了一次獎勵。隨著(zhù)小趙培訓歸來(lái)，能力和市場(chǎng)競爭力均已提升，但是在公司的職位及薪酬并沒(méi)有得到提高，因此當外部滿(mǎn)足了小趙的期望時(shí)，小趙義無(wú)返顧的跳槽離去。人力資源部好心辦壞事，原本設想是通過(guò)培訓留住小趙，結果反而因為培訓，使小趙更快地離開(kāi)了公司。
三、外訓不需要全員參與，但也不宜“單兵作戰”
外部培訓一般費用不菲，從成本角度出發(fā)，沒(méi)必要派相關(guān)人員全體參加。但是要求參加外訓的人能夠在接受培訓后，對企業(yè)內相關(guān)人員進(jìn)行再培訓，使將外部培訓的內容能夠成為可持續的內部培訓內容，使外部培訓的成本經(jīng)濟化及效果最大化。同時(shí)還要避免培訓溝通中的信息不失真，所謂“差之毫厘，謬以千里”，一旦信息失真，將會(huì )對企業(yè)造成不可估量的負面作用。
因此，如果有條件，至少應該派兩名與培訓內容相關(guān)的人員參加，一個(gè)是決策型，主要作用是引起足夠的重視和了解培訓內容的整體思路，便于培訓后工作的有效開(kāi)展;一個(gè)是執行者，能夠通過(guò)培訓掌握實(shí)際操作的思路和技能。
案例3中，正是因為半路出家的馬經(jīng)理一個(gè)人參加培訓，沒(méi)有同事在培訓中共同探討交流，回到實(shí)際工作中無(wú)法保質(zhì)保量的推進(jìn)。因為如果馬經(jīng)理作為執行者，則缺少相關(guān)人員督導執行過(guò)程，修正培訓效果的偏差;如果馬經(jīng)理作為督導者，則又缺少和自己信息對稱(chēng)的執行者去操作，才會(huì )出現操作過(guò)程中斷章取義，導致最終的結果和最初的期望南轅北轍。
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