人才的培養是重要的。尊為管理之父的德魯克更是指出，管理者必須培養人才。以下是yjbys小編分享的人才培養的策略，更多內容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。
人才培養的現狀如何?
道理都懂。而現實(shí)如何呢?人才的培養跟不上跳槽的速度;人才的培養跟不上企業(yè)發(fā)展的速度。究其原因，有下面幾點(diǎn)：
1. 不少企業(yè)并沒(méi)有把“培養人才”作為考核管理者工作成效的指標;
2. 管理者沒(méi)有培養人才的意識，什么都自己干;
3. 管理者沒(méi)有時(shí)間培養人才;
4. 管理者不懂如何培養人才，方法不當。
管理者今天的挑戰
今天信息技術(shù)的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在中國的快速普及，正在改變著(zhù)我們的工作、生活方式以及消費習慣。甚至于我們的價(jià)值觀(guān)都面臨著(zhù)被顛覆的危機。
這一切正如德魯克在《管理的實(shí)踐》中預言的一樣：新任務(wù)對管理者的技能、知識、績(jì)效、責任感和誠實(shí)正直的品格都提出了更高的要求。
然而，不論技術(shù)如何進(jìn)步，人并沒(méi)有改變�，F實(shí)是我們缺乏新人來(lái)承擔這些艱巨的任務(wù)。
如何培養現有人才來(lái)承擔更艱巨的任務(wù)?
人才培養首要的前提是選對人。什么樣的人才是對的人?如何選對人?這是另一個(gè)課題。根據近20年創(chuàng )業(yè)、服務(wù)于國內、國外企業(yè)的經(jīng)驗和不斷地學(xué)習實(shí)踐，我**了一套人才培養的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住腳，策略和方法就是空中樓閣。
然而，人尋找的往往是方法。然后根據自己沒(méi)有更新的理念東改西改，最后面目全非。結論是：這個(gè)方法沒(méi)用。
真是方法沒(méi)用嗎?
圣經(jīng)馬太福音：“沒(méi)有人把新布補在舊衣服上;因為所補上的反帶壞了那衣服，破的就更大了。也沒(méi)有人把新酒裝在舊皮袋里;若是這樣，皮袋就裂開(kāi)，酒漏出來(lái)，連皮袋也壞了。惟獨把新酒裝在新皮袋里，兩樣就都保全了。”
所以，在我介紹方法之前，請容我先說(shuō)說(shuō)人才培養的理念和策略。
人才培養的理念是什么?
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價(jià)值觀(guān)，不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業(yè)，也改變了不計其數的女性命運。
日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領(lǐng)京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的秘密，也是他創(chuàng )造的“阿米巴”能否成功復制的根基。我們中國文化 里的舍得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說(shuō)是“成就他人，成就自己”的另一種說(shuō)法。所以，不管你是被逼無(wú)奈、還是心甘情愿地對人才進(jìn)行培養，只有幫 助員工成長(cháng)，企業(yè)才能持續成長(cháng)。
你可能會(huì )問(wèn)，培養一個(gè)被挖走一個(gè)，還要培養嗎?
這時(shí)，你要問(wèn)的不是還要不要培養，而是為什么我的員工這么容易被挖走?到底是哪里出了問(wèn)題?遺憾的是，一些企業(yè)在員工不斷流失時(shí)，一味地責怪現在的年輕人 沒(méi)有感恩之心，沒(méi)有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪里做得有問(wèn)題。并不是所有的年輕人都這樣。如果你的企業(yè)招來(lái)的是一群沒(méi)有感恩之心，沒(méi) 有忠誠度的員工，這時(shí)你需要問(wèn)自己：是不是我的招聘選拔出了問(wèn)題?如果這一群人入職的時(shí)候不是這樣的，那么我的企業(yè)做了什么把它們變成了今天這個(gè)樣子?再 者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績(jì)效，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值之間是必然的關(guān)系嗎?只有問(wèn)自己正確的問(wèn)題，才能找出真相。
第二，相信每個(gè)人都有其天賦，人的成功是靠發(fā)揮所長(cháng)，而不是不斷修正不足。
過(guò)去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對于自己的所長(cháng)，往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會(huì )發(fā)現不論多么努力，雖有進(jìn)步，但別人做起來(lái)輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長(cháng)的方面，卻因為長(cháng)期受到忽視而生銹。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經(jīng)25年采訪(fǎng)了8萬(wàn)多優(yōu)秀經(jīng)理人、100多萬(wàn)員工而寫(xiě)成的《首先，打破一切常規》一書(shū)中都持有同樣的用人觀(guān)：發(fā)揮員工所長(cháng)，通過(guò)取長(cháng)補短彌補不足帶來(lái)的影響。
常常聽(tīng)到一些年輕人說(shuō)“我沒(méi)有什么特長(cháng)”，這是錯誤的。每個(gè)人都有自身的天賦所長(cháng)，只是沒(méi)有發(fā)現而已。不少研究顯示，我們每個(gè)人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如，人的腦袋能夠儲存100萬(wàn)億項數據，可以在一秒之內處理15000個(gè)決定。
還有很多人以為了解自己所長(cháng)，其實(shí)所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長(cháng)是什么，更不知道想做什么。每當我問(wèn)，“你想要的工作長(cháng)什么 樣子呢?”她們會(huì )告訴我，“輕松，不要有壓力，收入也不錯。不過(guò)，好像沒(méi)有這樣的工作。”然后又會(huì )補充一句：“看人家都在學(xué)習，也想學(xué)點(diǎn)什么。但又不知道 學(xué)什么，提不勁頭。”有的男孩子說(shuō)起為證明自己一把，離開(kāi)父母創(chuàng )造的溫室離鄉背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經(jīng)歷，會(huì )忍不住在我面前哭起來(lái)。最后加一句， 今天的社會(huì )不可能有真正的朋友，大家只會(huì )互相利用。每每聽(tīng)到這些，我都會(huì )運用教練的的提問(wèn)，引導他們思考自己到底想成為什么樣的人?想創(chuàng )造什么樣的未來(lái)?
看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰�？墒俏覀�(gè)人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養的方向除了專(zhuān)業(yè)技能之外，更重要的是引導人發(fā)現和發(fā)揮所長(cháng)，突破內心地自我設限，走在正確的道路上。
人才培養的策略
——用“核心員工”策略來(lái)培養人才。
為什么呢?
任何一家企業(yè)，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時(shí)間有限，沒(méi)有精力對員工平均分配時(shí)間來(lái)加以培養。難道說(shuō)不需要對全體員工加以培養嗎?不是。 用“核心員工”策略培養人才的本質(zhì)是運用二八法則，抓住和培養“核心員工”，讓他們成為“火種”，點(diǎn)燃更多的員工。而在點(diǎn)燃別人的同時(shí)，“火種”自身也強 大了。實(shí)質(zhì)就是運用層層復制的方法借力，加速人才的培養，推動(dòng)整個(gè)團隊的績(jì)效與個(gè)人提升。
你可能會(huì )問(wèn)誰(shuí)是核心員工?“核心員工”就是能夠幫助企業(yè)活下來(lái)并能活得長(cháng)久一些的內部人才。我們可以界定為企業(yè)的中高層管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研 人員、手握企業(yè)重要客戶(hù)的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員以及特殊技術(shù)人才。不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，對于核心員工的劃分又是變化的。企業(yè)應根據自身的行業(yè)以及具體情況 來(lái)確定誰(shuí)是核心員工�？傮w來(lái)說(shuō)，可以從三個(gè)方面考慮：
1. 運用二八原則：為公司創(chuàng )造80%價(jià)值的那20%的人是誰(shuí)?
2. 是否認同公司的核心價(jià)值觀(guān)?
3. 是否難以被替代?
人才培養的方法
人才培養的方法五花八門(mén)，各有各的道理。不論什么方法，實(shí)踐的效果是檢驗有效性的唯一標準。在歐美流行，而我一直在實(shí)踐推廣的有四種方法：
1. 將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統化;
2. 用教練來(lái)培養“火種”;
3. 一人多崗;
4.走動(dòng)式管理。
這里的方法均為在崗訓練，但這并不是否定脫產(chǎn)培訓的作用。今天我重點(diǎn)講第一種方法：將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統化。其他的方法具體如何操作，以后有機會(huì )再分享。
將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統化
這個(gè)方法不是我發(fā)明的。德魯克早在1986年出版的《管理的實(shí)踐》中談到“未來(lái)的管理者”時(shí)，就明確指出：我們如何用同樣的人來(lái)完成嶄新的任務(wù)，答案只有一個(gè)，必須將任務(wù)簡(jiǎn)單化。
具體怎么做呢?
就是把你怎么完成一項工作任務(wù)的步驟加以記錄：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更 有效。如此不斷地優(yōu)化，形成系統的做事方式。這個(gè)過(guò)程用專(zhuān)業(yè)的話(huà)講，其實(shí)就是流程和知識管理。比如，我從2001年開(kāi)始培養我的表妹幫我打理公司，到 2003年我出國留學(xué)，她獨立運營(yíng)公司沒(méi)有任何問(wèn)題。
我們是很小的貿易公司，做進(jìn)口的印刷材料再賣(mài)給廠(chǎng)家。部分產(chǎn)品我們需要分裝。這就牽涉到包裝材料的定制和商標的印刷。為了節省成本，一些小批量產(chǎn)品的商標，沒(méi)有印型號，而是通過(guò)打印。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，每批貨回來(lái)我們都要自己做測試，對色標。我的表妹只有初中文化。我送她出去學(xué)會(huì )了電腦打字。然后從訂貨、分裝、入庫到發(fā)貨、回款，倉庫的庫存管理，客戶(hù)的跟進(jìn)，甚至于商標的打印，基本的電腦、打印機、復印機的維修等等，我都訓練她做到熟練為止。我 出國留學(xué)一年半，在她的管理下，我的客戶(hù)沒(méi)有一個(gè)流失。營(yíng)業(yè)額保持穩定，這正是我期望的。
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