培訓制度是為了配合公司的發(fā)展目標，提升人力績(jì)效，提升員工素質(zhì)，增強員工對本職工作的能力與對企業(yè)文化的了解，并有計劃地充實(shí)其知識技能，發(fā)揮其潛在能力。以下是yjbys小編為您整理的建立企業(yè)培訓管理制度的5大原則 ，希望能對您有所幫助。
1.制訂培訓制度，并有效落實(shí)
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒(méi)有落實(shí)到位，這和公司的文化也不無(wú)關(guān)系。制訂切實(shí)可行的培訓制度，并有效地遵守和執行，就可以避免一些問(wèn)題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個(gè)員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免 “替代”培訓的現象，可以讓?xiě)摻邮芘嘤柕膯T工都能按時(shí)參加相應的企業(yè)管理培訓。
以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來(lái)保障。多數企業(yè)的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務(wù)，所以有的內部講師的直屬上司就不愿意放人，擔心“不務(wù)正業(yè)，會(huì )影響部門(mén)工作。有一個(gè)員工很愿意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個(gè)員工去授課，上司的語(yǔ)言和表情都讓他覺(jué)得難受，好像自己真的是去做不務(wù)正業(yè)的事。最終這個(gè)公司失去了一名優(yōu)秀的內部講師——他辭職了。因此，企業(yè)要結合公司的實(shí)際情況制訂相關(guān)的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時(shí)，要營(yíng)造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門(mén)領(lǐng)導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開(kāi)展下去。
2.充分考慮員工自我發(fā)展的需要
員工的職業(yè)發(fā)展規劃包括兩個(gè)方面：一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規劃;另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。如果企業(yè)培訓制度和培訓課程的開(kāi)發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結合，就可以達到企業(yè)和員工的雙贏(yíng)，在員工得到發(fā)展的同時(shí)，也能為公司的發(fā)展作出相應的貢獻。
有的企業(yè)面臨內部重要的崗位有空缺時(shí)，首先考慮在內部進(jìn)行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰新崗位的員工提供了機會(huì )和發(fā)展的空間，再結合本崗位的職務(wù)要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。
企業(yè)培訓制度的建立需要時(shí)間和過(guò)程。尚未建立企業(yè)培訓制度，或企業(yè)培訓制度尚不完善的企業(yè)，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒(méi)有建立起來(lái)的情況下，專(zhuān)職或兼職的培訓管理員可以著(zhù)手去積累培訓資源和開(kāi)始軟件體系的建設。比如，在引進(jìn)外部課程后，思考一下能否經(jīng)過(guò)改善，將其轉變成公司課程體系中的一門(mén)課程。慢慢把課程體系搭建起來(lái)，之后開(kāi)始講師體系的建設。當然這兩個(gè)體系的建立也可同步進(jìn)行。
3.密切結合公司的發(fā)展戰略和現況
企業(yè)培訓的目的是通過(guò)提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經(jīng)營(yíng)目標，以實(shí)現公司、股東、員工、客戶(hù)乃至社會(huì )的共贏(yíng)。因此，企業(yè)培訓制度的建設必須密切結合公司的實(shí)際和發(fā)展戰略的要求，并為公司培養符合企業(yè)發(fā)展戰略的人才。
例如，有些從事高科技信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的公司，從人力資源的政策上，為員工發(fā)展設置了技術(shù)職和管理職兩個(gè)不同的職業(yè)通道。專(zhuān)業(yè)技術(shù)好的員工，可以選擇走技術(shù)通道，從技術(shù)員一直到高工或總工之問(wèn)分為若干個(gè)不同的級別。這時(shí)，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類(lèi)課程，同時(shí)還要根據技術(shù)方面的要求，設計不同層級和不同水平的專(zhuān)業(yè)課程。
4.要維持層級和職能上的均衡
從企業(yè)人才培養的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點(diǎn)，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個(gè)員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時(shí)，需要從橫向和縱向兩個(gè)方向去考慮�？v向是要考慮從新員工到高層之間各個(gè)不同的級別，針對每個(gè)級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程;橫向指的是各職能部門(mén)，這些職能部門(mén)要完成工作需要哪些專(zhuān)業(yè)技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個(gè)方面都考慮了，每個(gè)級別和每個(gè)崗位基本就不會(huì )遺漏。
在分析上面的因素之后，培訓部門(mén)還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學(xué)員用的教材等，經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，企業(yè)培訓制度中非常重要的一環(huán)——課程體系，就無(wú)法建立起來(lái)。有的企業(yè)常做無(wú)為的勞動(dòng)，前任員工一走人。一切就要從頭再來(lái)。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。
5.征詢(xún)有關(guān)部門(mén)的建議和要求
企業(yè)培訓制度的建立，不只是培訓部門(mén)或培訓管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導的大力支持，同時(shí)需要其他部門(mén)的積極配合。企業(yè)培訓制度中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門(mén)孤軍奮戰，一定要上下達成一個(gè)共識。
以開(kāi)發(fā)和設計職能部門(mén)的培訓課程為例，部門(mén)不同、崗位不同，企業(yè)培訓需求和能力的要求都不相同。在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問(wèn)題和不足，對于這些問(wèn)題，各職能部門(mén)的管理者肯定要比培訓部門(mén)更加清楚，因此，一定要站在公司的立場(chǎng)上去了解和把握不同部門(mén)的培訓需求。
在調查培訓需求時(shí)，所謂的職務(wù)分析，就是要明確各個(gè)崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開(kāi)發(fā)出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來(lái)了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。
比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進(jìn)行管理技能培訓時(shí)，就要考慮到對他們不同的能力要求�；鶎庸芾碚咭惨獛F隊，但事務(wù)性工作和親自做事的比例要多一些，這個(gè)層級相當于人體的四肢;中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個(gè)層級相當于人體的腰部，對企業(yè)而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在“公司的脊梁——中層管理者培訓”中具體介紹);高層是企業(yè)的領(lǐng)頭雁，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，這個(gè)層級相當于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實(shí)施培訓，結果必定不會(huì )理想。
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