優(yōu)秀的高層團隊在企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)無(wú)法替代的作用。但很少有團隊能夠發(fā)揮出全部潛力。高級管理團隊對于企業(yè)而言攸關(guān)生死：如果它們運轉不靈，就會(huì )使整個(gè)企業(yè)放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。組建和管理高效的高層團隊有三項關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶(hù)滿(mǎn)意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內取得更出色的業(yè)績(jì)。

　　第一是知人善任，擇優(yōu)汰劣。確定高層團隊的人員組成是首席執行官的職責，往往也是調節團隊績(jì)效的最有力的杠桿。很多首席執行官都后悔沒(méi)有及早運用這種杠桿，或者運用得不夠徹底。不過(guò)，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認為職銜、薪酬級別或高管在組織結構圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入高層團隊。如果要讓一支高層團隊由適當的人員組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個(gè)團隊以及其中各個(gè)成員必須做出什么樣的貢獻才能實(shí)現組織制定的績(jì)效目標，然后，對團隊進(jìn)行必要的變動(dòng)。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單直接，但通常需要首席執行官有意識地予以關(guān)注，并拿出勇氣來(lái);否則，高層團隊可能會(huì )長(cháng)久處于績(jì)效低下的狀態(tài)。

　　第二是確保高層團隊突出重點(diǎn)，量力而行。很多高層團隊努力想要找到自己的目標和重心。在很多時(shí)候，高層團隊并沒(méi)有確定并執行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時(shí)，他們分不清哪些問(wèn)題需要集體行動(dòng)，哪些只需監督即可。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，沒(méi)有哪個(gè)高層團隊能應付得當。在很多時(shí)候，這帶來(lái)了許多耗費精力、又臭又長(cháng)、與團隊沒(méi)多大關(guān)系的會(huì )議，讓團隊成員感到納悶：他們何時(shí)才能回到“真正的工作”上去。

　　當出現這類(lèi)運轉不靈的現象時(shí)，首席執行官通常需要做出反應;高級團隊的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標以及個(gè)人的職業(yè)激勵機制，如果沒(méi)有大家的一致努力，他們不太可能整理出一套條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務(wù)清單。要使高層團隊有一定的活動(dòng)空間，能夠從事更有價(jià)值的工作，可以投入足夠的精力去設定和動(dòng)態(tài)調整跨類(lèi)型、跨地區的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區和職能的界限來(lái)部署安排最頂層的領(lǐng)導者的工作任務(wù)，從而為企業(yè)打造出一支更高效的擴展了的領(lǐng)導團體。更集中的團隊工作重點(diǎn)有助于提升企業(yè)的士氣和基層的績(jì)效。