在開(kāi)始談關(guān)于職位體系的話(huà)題前，要明確一些基本概念。“職位”這個(gè)漢語(yǔ)單詞包含了兩個(gè)不同的含義，一是“職”，指類(lèi)似的包含一系列任務(wù)(Task)的屬性集合，稱(chēng)為是一個(gè)“工作”(Job)，或者“職務(wù)”，二是“位”，即在企業(yè)組織中的位置(Position)，或者稱(chēng)為“崗位”。如果把員工比作蘿卜，這相當于是蘿卜屬性(紅蘿卜、白蘿卜)和蘿卜坑兒(大坑兒、小坑兒)的關(guān)系。在HR管理實(shí)踐中，這兩個(gè)概念經(jīng)常攪在一起：
職務(wù)、職務(wù)族群(序列)(Job/Job Family)：例如“銷(xiāo)售”本身可以是一個(gè)Job，也可以是一個(gè)Job Family，如果作為職務(wù)族群，其下可分為軟件銷(xiāo)售、硬件銷(xiāo)售、服務(wù)銷(xiāo)售等具體的Job;如何將職務(wù)歸類(lèi)劃分，是典型地按照屬性(Attribute)進(jìn)行分類(lèi)(Classification)的過(guò)程。在職位分類(lèi)體系中，理論上說(shuō)，還可以有類(lèi)(Class)、子類(lèi)(Sub-class)的屬性體系承繼嵌套。
職級(Job Grade)：一個(gè)公司的職務(wù)可以形成若干高低層級(Grade，有些企業(yè)也叫Band)，例如1-9級，對應到銷(xiāo)售職務(wù)上，從下而上，3級是銷(xiāo)售助理，4級是銷(xiāo)售代表，以此類(lèi)推。
組織單元(OrganizationUnit)：是指公司組織結構圖里的組織層級單元，例如，銷(xiāo)售部門(mén)-〉華東區銷(xiāo)售組、華南區銷(xiāo)售組-〉華東銷(xiāo)售組第二小組等。
崗位(Position)：當職位對應到組織單元里，就形成了“崗位”，例如“華南區軟件部銷(xiāo)售崗”，實(shí)際上，Position = Job + OU。一般意義上，一個(gè)Job可以對應多個(gè)Position，而一個(gè)Position只能對應一個(gè)Job。
崗級(PositionLevel)：在層級組織中，上下崗位之間是匯報關(guān)系，每層匯報關(guān)系，如果稱(chēng)為“崗級”(Position Level)的話(huà)，請注意，Position Level和Job Grade并沒(méi)有嚴格的對應關(guān)系，一個(gè)企業(yè)的匯報層級可以非常扁平，而在同一崗級上可能有不同職級的Job。
職位評估(Job/PositionEvaluation)：為了確定一家公司內，一種“職位”相對于另一種“職位”的價(jià)值而進(jìn)行的系統比較、排序的過(guò)程，確定職位價(jià)值用于定級、付薪。排序的方法類(lèi)似于計算機編程的“插值法”或“冒泡法”。比較價(jià)值的指標，不外乎是職位的工作復雜度、責任重大程度等(各家知名HR咨詢(xún)公司所謂“職位評估”方法，原理基本一樣，沒(méi)有太大差別)。這里評的“職位”，究竟是前述的Job，還是Position，各家知名咨詢(xún)公司在字眼表述上都有不同，有的說(shuō)Job，有的說(shuō)Position;基本概念上，我認為說(shuō)評的是Job更準確些，而在實(shí)踐中，則常常是Job和Position的混合體。
職位分析、分類(lèi)和職位評估是職位管理的主要內容。在人力資源管理咨詢(xún)實(shí)踐中，一般不太關(guān)注詳細到具體崗位級的組織結構分析(到崗位的詳細組織設計與業(yè)務(wù)流程設計有關(guān)，這超出了一般意義人力資源咨詢(xún)的工作范圍)，所以常�；煊肞osition和Job概念。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)在談?wù)?ldquo;項目型組織”、“生態(tài)型組織”、“自管理組織”等等組織模式，總結來(lái)說(shuō)，這些組織管理具有這樣一些特點(diǎn)：
組織架構非常動(dòng)態(tài)，時(shí)常變化
強調打破層級和部門(mén)限制的橫向協(xié)作
按工作任務(wù)組成項目團隊(ProjectTeam)或者任務(wù)團隊(Task Force)，人員具有多重的匯報線(xiàn)和績(jì)效評估關(guān)系線(xiàn)
工作職責“目標清晰、邊界模糊”
強調人員的專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展
人員的企業(yè)生命周期越來(lái)越短，為了提升員工敬業(yè)度，職業(yè)發(fā)展上使員工做到“小步快跑”，即縮短員工的晉升周期(例如每年上跳一級)，加密評估頻度(例如一年兩次機會(huì ))
管理組織層級扁平化
因此，在這樣的組織環(huán)境下，組織單元和崗位的概念越來(lái)越模糊，而隨著(zhù)工作專(zhuān)業(yè)性的加強，職務(wù)越來(lái)越靈活多樣，不斷創(chuàng )新。企業(yè)內各種組織管理模式都會(huì )并存，我總結了四種模式：
組織形態(tài)
組織管理對象
模式一：Job + Position，相對穩定的對應關(guān)系
傳統層級及平衡式矩陣架構
以“Position”為對象，強調以匯報關(guān)系主導的績(jì)效管理，人員的發(fā)展是在組織內層級的上升
模式二：有job，無(wú)Position
Task Force形態(tài)，完全動(dòng)態(tài)的組織
以“人+job”為對象，強調人員的在job軌道上的職業(yè)發(fā)展，弱化績(jì)效和匯報關(guān)系
模式三：有Job，有Position，但是Job和Position的對應是動(dòng)態(tài)的
強矩陣架構，通常是強項目維度的組織
以job作為個(gè)人的職業(yè)發(fā)展維度，以position作為組織管理維度，以項目作為績(jì)效管理主維度
模式四：混合形態(tài)
以上三種模式的混合，例如，企業(yè)內的職能部門(mén)和傳統型業(yè)務(wù)采用模式一，創(chuàng )新孵化型業(yè)務(wù)的部門(mén)采用模式二，項目型部門(mén)采用模式三
另一方面，在這種組織環(huán)境下的員工職業(yè)發(fā)展也越來(lái)越動(dòng)態(tài)，不僅打破了組織層級的階梯式遞進(jìn)，由于職位更加靈活多樣，甚至是難以分類(lèi)，也可能打破職務(wù)的按專(zhuān)業(yè)序列的縱向爬升，實(shí)現如下圖所示的更多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑。
因而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，剛性的崗位體系逐漸消亡，按照工作性質(zhì)進(jìn)行職務(wù)分類(lèi)，按照“職位評估”進(jìn)行分級的職位管理方法正在被革新�；旧喜豢紤]組織層級或者崗位設置對職位分析的影響的話(huà)，以能力模型為核心進(jìn)行職位管理就是一種比較適合的做法。
基于能力的職位分析(Competencybased job analysis)并不是一個(gè)新話(huà)題，傳統地圍繞某套技能(Skills)體系(例如美國勞工部的職位信息明確了數學(xué)、溝通、談判、問(wèn)題解決等技能要求)進(jìn)行職位分析就可以算作這種方法;70年代大衛麥克利蘭提出“勝任力”(competency)和職業(yè)成就的關(guān)系，運用麥克利蘭的勝任力模型進(jìn)行職位分析也得以應用。今天，“能力”、“素質(zhì)”這個(gè)詞如同職務(wù)、崗位一樣，是個(gè)缺乏明確定義的概念。根據大多數企業(yè)的實(shí)踐，我認為與職務(wù)分析相關(guān)的“能力”分成三類(lèi)：
核心能力(Core Competency)：?jiǎn)T工工作的公司具備的特定性的能力，通常就是由公司的戰略和價(jià)值觀(guān)衍生出的“領(lǐng)導力模型”，是公司全員都必須具備的、通用性、基礎性的衡量標準，一般來(lái)說(shuō)，不同職位類(lèi)型不存在較大的差異性，各能力項的高低主要與職級高低相關(guān);
職能性能力(Functional Competency)：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展所需要的各種素質(zhì)、能力，包含企業(yè)各種工作所需的工作能力，員工發(fā)展的不同職業(yè)通道，對不同能力項的要求各有側重;
專(zhuān)業(yè)技能(Skills或者Expertise)：這些是開(kāi)展工作所需要的各種特定技能，通常非常具體、專(zhuān)業(yè)。企業(yè)在員工的績(jì)效管理和職業(yè)發(fā)展中，通常圍繞1、2兩類(lèi)能力的提升，第三種能力通常采用評估后備案制，用于人員匹配、部署，但是不用作發(fā)展的目的。
下圖是某國際高科技咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展能力模型示意，這家企業(yè)具有四個(gè)職業(yè)發(fā)展通道(銷(xiāo)售、技術(shù)、咨詢(xún)、項目管理)
基于能力做職位管理，是先有職位體系再定義能力體系，還是先有能力體系，再以能力作為分類(lèi)和衡量標準規劃職位體系，這似乎是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。我認為現實(shí)中企業(yè)要按照能力梳理職位體系的話(huà)，還是要先定義能力體系。不過(guò)，后文提到實(shí)施CSOD人才管理系統，由于這樣的系統會(huì )從核心HR系統中取先有Job體系過(guò)來(lái)，在CSOD里定義能力項和能力模型，去匹配已有的Job，則是另一種方式。不論哪種方式，我認為將能力和職位定義建立聯(lián)系有兩種不同方法：
能力歸類(lèi)(Competency Classification)法：能力項(Competency)就是職務(wù)的屬性(Attribute)，所以一個(gè)包含了若干屬性項的能力類(lèi)(Competency Class)，可以稱(chēng)一個(gè)能力模型，將類(lèi)賦到職務(wù)上，因而一個(gè)類(lèi)就定義了一個(gè)職務(wù) (Job)
能力模型廓形(Competency Profile)法：企業(yè)就只有單一的包含若干能力項的能力模型(這些能力項涵蓋了前述的核心能力和職能性能力)，由于不同的職務(wù)序列及職務(wù)在不同的能力上分別有側重，所以能力的不同廓形形狀(或者可以理解為能力雷達圖的不同延展形狀)代表了不同的職務(wù)以及職級高低。
以前述某公司為例，以下是其Job Band10級的不同職務(wù)的不同能力類(lèi)的權重占比。
我們可以按照各職位的能力要求的綜合評分，來(lái)確定該職位相應所處的公司職級水平。甚至，在打破崗級體系的基礎上，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)是否可以打破職級區分，只按照能力區別來(lái)區分和歸類(lèi)職務(wù)，每一職務(wù)可以用逐一匹配的方式，跟社會(huì )相同水平進(jìn)行薪酬對標，保證企業(yè)該職務(wù)的薪酬回報公平性，也是一個(gè)值得探討的話(huà)題。
在職業(yè)發(fā)展上，能力水平的綜合因素決定了職級(Job Grade)，員工可以按照下左圖，橫向選擇專(zhuān)業(yè)序列，縱向做階梯式職業(yè)發(fā)展;而依照能力定義的職務(wù)體系，可以更加靈活地不依據職級而是依據自然的職業(yè)發(fā)展邏輯來(lái)定義職業(yè)路徑，亦即每一職位都可以定義從那些職位發(fā)展過(guò)來(lái)，又可以發(fā)展到那些其他職位去(如下右圖)，員工可以更自由地選擇職業(yè)路徑，這也符合現在移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)的員工行為特點(diǎn)。
作為全球領(lǐng)先的人才管理云，CSOD設計的基本邏輯就是把能力和職位建立聯(lián)系的，并且能力的評估、提升貫穿在績(jì)效管理、培訓、繼任、薪酬管理等一系列人才管理活動(dòng)中。前述的邏輯完全可以在CSOD中得到支持，以下僅簡(jiǎn)單介紹一下能力和職務(wù)之間的定義方法。
第一，定義能力項(能力類(lèi)型)：逐個(gè)能力項，形成企業(yè)能力庫;每個(gè)能力項可以指定能力類(lèi)型，以及該能力項的度量尺度、開(kāi)發(fā)發(fā)展、反饋方法等。