當公司推出一項新的業(yè)務(wù)、新的戰略，或是一個(gè)重大轉型時(shí)，往往會(huì )用培訓的形式來(lái)向核心人群“吹風(fēng)”，聽(tīng)取意見(jiàn)。這時(shí)候的培訓，就是帶有戰略意味的目標承接會(huì )，而不僅僅是學(xué)習本身。以下是小編為大家推薦的培訓須知的互聯(lián)網(wǎng)思維與育人策略相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
做培訓的人，都知道10-20-70這個(gè)理論，這對于混合式人才發(fā)展有實(shí)際的指導意義。問(wèn)題在于，10-20-70解決了方式和手段的問(wèn)題，但是沒(méi)有追本溯源，探索人才培養的“根”——也就是為什么的問(wèn)題。
不同的員工，對于個(gè)人發(fā)展的看法是不一樣的，需求是不同的。這里我們可以大致做個(gè)分類(lèi)。
第一類(lèi)員工，是沒(méi)有明確職業(yè)發(fā)展目標的員工，將各類(lèi)培訓視作公司的福利，積極參與。這類(lèi)員工以剛工作幾年的職場(chǎng)新人居多，對各種事物抱著(zhù)濃厚的新鮮感和好奇心。對于這個(gè)人群，做好職業(yè)規劃的輔導其實(shí)是很重要的，他們需要有經(jīng)驗的導師為他們建立工作規范，樹(shù)立良好的職業(yè)態(tài)度。提供多樣化的培訓機會(huì )，既能讓新人更快變得成熟，也是保留這類(lèi)人群很重要的手段。
第二類(lèi)員工，注意力的中心放在業(yè)務(wù)工作上，往往對培訓很抵觸，覺(jué)得是浪費時(shí)間。這在企業(yè)里是非常常見(jiàn)的。這類(lèi)員工的典型心態(tài)是功利主義，評判依據是是否對我有利。對于這類(lèi)員工，培訓必須要能夠精確制導，所提供的項目能直指他們的工作痛點(diǎn)，讓他們覺(jué)得有干貨、實(shí)用。對于這些人，“重要又緊急”的培訓是最有吸引力的。
第三類(lèi)員工，希望職業(yè)更快成長(cháng)的員工，他們參加培訓，很重要的目的是希望認識更多的公司內部人脈，如有機會(huì )，更希望獲得公司高層領(lǐng)導的關(guān)注。對于這些員工，培訓設計除了要關(guān)注內容，所邀請的講師和培訓組織設計變得尤為關(guān)鍵。比如課堂中學(xué)員討論和展示的比重，是否安排體驗式課程，是否做學(xué)員匯報、是否做生命樹(shù)分享、是否安排高管午餐會(huì )等。我一直秉承的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是培訓設計要基于發(fā)展目標，要盡量貼合學(xué)員的實(shí)際需求。
第四類(lèi)員工，是我稱(chēng)之為“厚此薄彼”的學(xué)習者，他們一般在公司中已經(jīng)有了比較不錯的能力，對于內部講師做的培訓一般不太“感冒”，但是對于“外來(lái)的和尚”往往有比較濃厚的興趣。這種心態(tài)，對于培訓管理者是一個(gè)不大不小的挑戰。從筆者的實(shí)踐來(lái)看，除了邀請外部講師外，還有兩種方式可供參考。一類(lèi)是做“跨界交流”，組織行業(yè)中不同公司甚至是跨行業(yè)的交流，用“視野”來(lái)促進(jìn)學(xué)習。第二類(lèi)是讓管理者成為講師，讓管理者在備課批課的過(guò)程中意識到自己的不足。第一個(gè)方法“治標”，第二個(gè)方法更“治本”。當然，如果我們的管理者或員工特別優(yōu)秀，內部真的無(wú)法承載他們的學(xué)習需求，那么我們就大膽地為他們創(chuàng )造走出去學(xué)習的機會(huì )吧，這是公司的一大幸事。
第五類(lèi)員工，是比較特別的一類(lèi)，是公司圈定的可以承擔戰略任務(wù)分解的一群人。培訓本身也是一種管理手段，相信大家應該對這個(gè)判斷沒(méi)有太多爭議。當公司推出一項新的業(yè)務(wù)、新的戰略，或是一個(gè)重大轉型時(shí)，往往會(huì )用培訓的形式來(lái)向核心人群“吹風(fēng)”，聽(tīng)取意見(jiàn)。這時(shí)候的培訓，就是帶有戰略意味的目標承接會(huì )，而不僅僅是學(xué)習本身。身處其中的員工，起著(zhù)承上啟下的重要作用，要首先調整自己的心態(tài)，進(jìn)而去帶領(lǐng)自己的團隊適應變化。
從員工的不同需求出發(fā)，我們很容易做出判斷，到底員工們需要怎么的發(fā)展策略。課程、交流、輪崗、業(yè)務(wù)競賽、教練輔導、曝光、跨界交流、述職，等等等等，我們可以例舉很多很多的培養方式。準確的需求判斷，加上合適的培養方式，“育人”才能真的使命必達。