在與業(yè)務(wù)部門(mén)的各種尷尬中，很多培訓管理者越發(fā)覺(jué)得，培訓要做到上接戰略，下接績(jì)效是一件很難的事情。很多時(shí)候很多企業(yè)對于企業(yè)培訓都僅僅只是停留在組織層面和套用層面，比如說(shuō)，只保證完成了課程內容，至于效果如何更多還是靠哦領(lǐng)導，盲目引進(jìn)一些課程，千篇一律。

　　那么到底企業(yè)培訓要達到哪種層面呢?

　　筆者認為一般來(lái)說(shuō)要對企業(yè)培訓做體系化的建設，培訓開(kāi)始能夠真正發(fā)揮效用，能夠看到培訓的效果，開(kāi)始與績(jì)效掛鉤的價(jià)值層面。

　　培訓能不能做好，能不能做到上接戰略，下接績(jì)效。最主要的問(wèn)題是你們企業(yè)有沒(méi)有真正去做績(jì)效管理而非績(jì)效考核，這是兩個(gè)不同的概念，據相關(guān)機構調查表明：中國80%的企業(yè)實(shí)質(zhì)上是在做績(jì)效考核。這一點(diǎn)很深刻!

　　所以，培訓要輔助績(jì)效推廣，而不能認為績(jì)效就是績(jì)效的同事來(lái)做的，培訓不能獨身世外。人力資源六大模塊從根本上來(lái)講就是一體的，不可獨立開(kāi)展的。這一點(diǎn)我相信所有的HR朋友都明白，其實(shí)，在所有的人力資源工作中，培訓擔任著(zhù)穿針引線(xiàn)的工作。

　　一個(gè)企業(yè)最大的成本就是使用沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓的員工。

　　培訓，對于我們來(lái)說(shuō)價(jià)值非凡。但凡有理想、求上進(jìn)的員工，公司為員工提供培訓的機會(huì )，相當于為員工補充知識，提高員工自身的能力，幫助員工鋪架通往成功之路的橋梁，最大的受益者是員工自身。一個(gè)員工拒絕學(xué)習等于拒絕了充實(shí)自己的機會(huì )，也就等于間接拒絕了成功。

　　企業(yè)培訓之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對培訓和學(xué)習存在諸多認識誤區或思維定勢。例如，無(wú)論是培訓師還是學(xué)員，往往都認為培訓課程結束時(shí)，一切都結束了。再如，大家往往注重培訓活動(dòng)本身，而忽視培訓活動(dòng)之前的準備以及培訓之后的跟進(jìn)與應用。

　　第一，要有經(jīng)營(yíng)的意識與觀(guān)念，把培訓當作一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　就像其他任何一項業(yè)務(wù)一樣，培訓必須找到自己的顧客，設計并交付能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿(mǎn)意并買(mǎi)單，以此創(chuàng )造價(jià)值與收益。不要只是把培訓部門(mén)當作一個(gè)職能部門(mén)或成本中心，靠領(lǐng)導的支持和公司撥款來(lái)生存。從這種意義上講，企業(yè)的戰略就是培訓的方向，業(yè)務(wù)的需求就是培訓的商機，培訓與學(xué)習必然要“上接戰略，密聯(lián)業(yè)務(wù)”，以績(jì)效為導向。

　　第二，把受訓者當作你的顧客。

　　以經(jīng)營(yíng)的意識來(lái)看，你所有的努力就是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，讓他們滿(mǎn)意。因此，不要以培訓部門(mén)、領(lǐng)導或者培訓師為中心，要以學(xué)習者為核心;不要只是從產(chǎn)品或專(zhuān)業(yè)的角度出發(fā)，關(guān)注培訓的專(zhuān)業(yè)性，而是要關(guān)注它們是否能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，是否真正有效果。

　　第三，要有系統的理念與方法，進(jìn)行系統設計與實(shí)施。

　　從本質(zhì)上看，培訓與學(xué)習都是一個(gè)系統，涉及多個(gè)主體、多個(gè)方面、多個(gè)環(huán)節，它們之間也存在著(zhù)復雜而微妙的相互作用與影響，不能只是把培訓當作一些孤立的活動(dòng)或階段性項目。