人類(lèi)發(fā)明科技，科技改變人類(lèi)的行為與文化，同時(shí)也將改變企業(yè)培訓的模式，讓培訓能產(chǎn)生更大的成效，進(jìn)一步成為企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)能力培養與知識累積的入門(mén)磚，但唯有我們先對培訓模式的變革有所了解，并切身實(shí)踐之后，才能發(fā)揮出培訓資源的最大功效。
培訓管理資源由最初的講義、書(shū)本，轉換為網(wǎng)絡(luò )上各式各樣的信息、視頻、投影片、開(kāi)放課程與社群，而當學(xué)習由單打獨斗進(jìn)入合作學(xué)習的時(shí)代，各種網(wǎng)絡(luò )云端服務(wù)工具也成為培訓時(shí)的好幫手，培訓時(shí)都可靈活應用。
本文將從培訓思維的檢視開(kāi)始，強調“培訓不是一個(gè)事件(event)，而是過(guò)程(process)”。而培訓更是通過(guò)“過(guò)程”，協(xié)助學(xué)習者加入或建立自我的專(zhuān)業(yè)學(xué)習社群的橋梁，與同行相互切磋。換而言之，我們要有新的培訓思維之后，才能有效運用培訓資源。
我把網(wǎng)絡(luò )所提供的培訓資源分為兩類(lèi)，一類(lèi)是與內容相關(guān)的開(kāi)放資源，如國際知名大學(xué)所提供的開(kāi)放課程、TED演講等，另一類(lèi)是與建立、分享或合作共創(chuàng )內容相關(guān)的工具，如博客、檔案分享、共筆(Wiki)工具等。最后，則以北美數字學(xué)習先驅Stephen Downes所開(kāi)創(chuàng )的大規模公開(kāi)網(wǎng)絡(luò )課程MOOC(Massive Open Online Course)為例，說(shuō)明如何創(chuàng )新運用這些培訓資源。
對培訓模式的再認識
自從數字學(xué)習從2000年開(kāi)始蓬勃發(fā)展后，數字內容與教材市場(chǎng)并不如預期的那般快速成長(cháng)，反倒是經(jīng)過(guò)幾年課程e化經(jīng)驗后，大家對傳統培訓模式的學(xué)習效果開(kāi)始產(chǎn)生懷疑，美國企業(yè)數字學(xué)習大師Jay Cross就提出了幾個(gè)突破性的新口號：“培訓不是一個(gè)事件(event)，而是過(guò)程(process)”，“學(xué)習不在于內容，也不在于結構，而是鍛煉成神經(jīng)回路(forging neural link)的過(guò)程”。
很多人都認為培訓就是到時(shí)去上課而已，準時(shí)到教室聽(tīng)課，培訓完畢回家去，有心在回家后再復習一下培訓內容的人，大約只有十分之一，若談到真把所學(xué)應用到工作或生活中的，比例也不會(huì )太多，這就是“把培訓當成是一個(gè)事件”的心態(tài)，不會(huì )認真參與培訓前的準備、培訓后的活動(dòng)。
但是，當你聽(tīng)過(guò)六小時(shí)的“溝通技巧”后，就學(xué)會(huì )溝通了嗎?你在教室里，得到的只是原理和方法，除此之外，還需要大量的練習、反思和討論，這些都是培訓之后的工作，若不通過(guò)練習達成行為的改變，變成穩固的神經(jīng)回路，那你在教室中所獲得的這些新東西，沒(méi)有得到強化和印證，就會(huì )逐漸煙消云散了!
2005年ASTD1月份出版的Training and Development雜志，其中的《第三階段的承諾》一文，就對培訓是個(gè)過(guò)程的看法，做出了深入的分析。
該文作者把培訓過(guò)程分為三個(gè)階段：第一階段包含培訓前所有準備活動(dòng)，例如指定書(shū)籍與文章的閱讀、問(wèn)卷填寫(xiě)、資料收集等。第二階段指的是培訓本身，它可能是幾小時(shí)、幾天甚至幾個(gè)月的培訓課程，它可能是在教室舉辦，可能是在線(xiàn)學(xué)習、同步會(huì )議，也可能是混成學(xué)習。第三階段則從培訓結束后開(kāi)始，它包含所有后續強化學(xué)習效果的活動(dòng)。
對于企業(yè)在培訓各階段所投入的經(jīng)費比例，雖然沒(méi)有正式的統計資料可查詢(xún)，但依據美國專(zhuān)家的估計，企業(yè)在第一階段大約投入15%的費用，第二階段投入80%，第三階段只有5%，甚至更少。1988年，美國L.M. Saari等人所寫(xiě)的《美國企業(yè)管理培訓實(shí)務(wù)調查》報告里，也明確指出培訓后的追蹤活動(dòng)非常稀少。目前企業(yè)絕大部分的培訓經(jīng)費，都花在第二階段。
但真正能讓培訓達成學(xué)習者行為的改變，或工作績(jì)效改善的，卻是第三階段。依據富蘭克林柯維公司前研究部主任Brent Peterson的報告，每一培訓階段對于最終學(xué)習成效的價(jià)值，與企業(yè)投入這一階段培訓經(jīng)費的比例，三個(gè)階段之間大相逕庭。第一階段對最終成效的貢獻度是26%，第二階段對最終成效的貢獻度是24%，第三階段的貢獻度最大，達到50%.但第三階段卻是放牛吃草，對其分配的經(jīng)費和注意力都最少，是個(gè)長(cháng)久被忽略的領(lǐng)域。
培訓模式的變革
20世紀互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明以前，人與人之間的連結和溝通不容易，以致難以進(jìn)行第三階段的活動(dòng)，但進(jìn)入21世紀后，實(shí)時(shí)通訊、電子郵件、討論區、日志或網(wǎng)站等，都可作為老師、HR人員或主管進(jìn)行后續教導與追蹤的工具，但很多人還是延續著(zhù)20世紀的培訓習慣來(lái)教與學(xué)，以致未能發(fā)揮學(xué)習科技的最大功效。不過(guò)美國已經(jīng)有些先驅開(kāi)始改變這種狀況，把培訓延伸到第三階段了。例如美國以領(lǐng)導培訓聞名的創(chuàng )意領(lǐng)導中心(Center for Creative Leadership ，CCL)，就在2005年春天開(kāi)始課程后的輔導服務(wù)。
創(chuàng )意領(lǐng)導中心是國際性非營(yíng)利機構，也是領(lǐng)導培訓和研究的先驅?zhuān)^(guò)去三十年來(lái)，為上千企業(yè)培訓過(guò)無(wú)數經(jīng)理和高階主管，而為期五天的領(lǐng)導力培訓課程(Leadership Development Program，LDP)，則是該中心的旗艦產(chǎn)品。該中心持續尋求能強化培訓成效的方法，去年就開(kāi)始進(jìn)行第三階段的實(shí)驗，他們采用Fort Hill公司所推出的Friday5s在線(xiàn)互動(dòng)系統，并針對LDP的需求，加以客制化后，在三個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行第三階段的新行為強化與輔導實(shí)驗。
大約有八成的學(xué)員選擇接受第三階段的輔導工作，原來(lái)五天的LDP培訓課程，在最后一天上課時(shí)，老師會(huì )請學(xué)員訂立目標和行動(dòng)計劃，說(shuō)明自己如何把五天所學(xué)應用到未來(lái)工作中，以往這些目標都是由學(xué)習者自行達成，但學(xué)員回到工作場(chǎng)所后，因工作繁忙又缺乏老師和同學(xué)的后援，往往半途而廢，使得行動(dòng)計劃的成功率極低。