“直面殘酷現實(shí)”，這是一個(gè)卓越領(lǐng)導者最為重要的品格特質(zhì)之一。以我們對組織系統、團隊領(lǐng)導和運營(yíng)管理的理解，中國很多的企業(yè)完全有望做出卓越的管理、打造卓越的團隊，構筑令人尊敬的強大品牌。但中國企業(yè)成長(cháng)路途最大的挑戰在于領(lǐng)導群體的意志強度尤其在“能否直面殘酷的現實(shí)并腳踏實(shí)地的解決問(wèn)題”。

　　我們甚至認為，以中華民族的勤勞品質(zhì)，從理論上中國完全可以在未來(lái)百年建成世界上最強大的國家，成為世界文明的引領(lǐng)者，但問(wèn)題的關(guān)鍵在系統的構建以及各屆各級領(lǐng)導團隊“能否直面殘酷的現實(shí)”，并腳踏實(shí)地的解決問(wèn)題(可惜我們目前沒(méi)有看到這方面令人欣喜的切實(shí)努力)。

　　世界上所有真正偉大的領(lǐng)導者、管理大師和偉大的企業(yè)，幾乎都無(wú)有例外的重視“直面殘酷現實(shí)”。

　　當今世界第一名的咨詢(xún)大師拉姆。查蘭認為，執行型領(lǐng)導者的一個(gè)重要特征就是“面對現實(shí)”即“堅持以事實(shí)為基礎”。拉姆。查蘭還指出：“從最基本的意義上來(lái)說(shuō)，執行是一種暴露現實(shí)并根據現實(shí)采取行動(dòng)的系統化的方式。遺憾的是，大多數公司都沒(méi)能很好地面對現實(shí)。”

　　杰克·韋爾奇是二十世紀后期世界公認的最優(yōu)秀的經(jīng)理人。美國《財富》雜志介紹其人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了六點(diǎn)：其中第一條是“掌握自己的命運，否則將受人掌握”;第二條是“面對現實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中”。

　　領(lǐng)導力大師吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》描寫(xiě)企業(yè)從優(yōu)秀實(shí)現向卓越的跨越，其中最根本的一條就是第五級經(jīng)理人能夠“直面殘酷的現實(shí)”。

　　“直面現實(shí)”實(shí)際也是豐田等一類(lèi)偉大企業(yè)的核心文化。在豐田文化中有一個(gè)獨創(chuàng )的詞匯叫“現地現物”，即只有面對現實(shí)，只有到問(wèn)題的現場(chǎng)，我們才能夠找到問(wèn)題的根源并做出正確的決策。

　　在后工業(yè)化與知識經(jīng)濟時(shí)代，國家之間競爭的本質(zhì)上是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。而優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人的培養，成為一個(gè)國家經(jīng)濟決勝的主要戰場(chǎng)。但只有直面殘酷現實(shí)，我們才能發(fā)現中國企業(yè)經(jīng)理人培養的現實(shí)問(wèn)題并真正找出中國企業(yè)與世界級企業(yè)經(jīng)理人培養的差距。也只有找到這種差距，最終才有可能縮短并化解這種差距。

　　以下，我們想和大家一起面對中國企業(yè)家和經(jīng)理人培養的“殘酷現實(shí)”。

　　改革開(kāi)放三十五年，市場(chǎng)經(jīng)濟二十年，中國本土主流數量的企業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的培養，從無(wú)到有，進(jìn)步很大，但并沒(méi)能夠成功的累計質(zhì)變�；蛘哒f(shuō)，離世界先進(jìn)，差距還很遠。這從中國企業(yè)在世界企業(yè)中的地位，中國企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，中國經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結構，中國企業(yè)中真正的世界級企業(yè)和世界級品牌的數量以及中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位等可以看出。

　　以中華民族的勤奮，從系統化、流程化的大批量復制優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人的角度，中國和中國企業(yè)，并沒(méi)有取得足以為傲的成果。

　　中國諸多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人培養失敗的原因，可以歸為以下六點(diǎn)。

　　1、體制條件與最高領(lǐng)導者的決心

　　企業(yè)體制和企業(yè)家的決心是影響經(jīng)理人培養的最關(guān)鍵因素。比如“三桶油”之類(lèi)的企業(yè)，盡管有無(wú)以倫比的產(chǎn)品和市場(chǎng)資源，盡管擁有高素質(zhì)的大學(xué)畢業(yè)生群體，但由于資源的高度壟斷，由于危機感的缺失，優(yōu)越感的強盛，因而很難批量培養出優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。在經(jīng)理人培養的決定性要素中，市場(chǎng)競爭機制是第一位的，而最高領(lǐng)導者的決心也是同等重要的因素。

　　最高領(lǐng)導者如果不具備起碼的格局與戰略眼光，不愿意進(jìn)行有力度的合理的科學(xué)的投入并督導有效的人才復制體系的構建和人才培養機制的建設，企業(yè)內部?jì)?yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍就完全可能培養不出來(lái)。無(wú)論你的企業(yè)有多大(大而不強，在中國，企業(yè)的大往往是壟斷的成果，而非競爭的結局)，營(yíng)業(yè)額有多高，其結果莫不如此。

　　2、核心概念混沌不清

　　中國企業(yè)大量的依靠商學(xué)院和總裁班培養職業(yè)經(jīng)理。但沒(méi)有想到在很多的本土企業(yè)，培養的成果非常令他們失望。當然，日常運營(yíng)的維護看來(lái)基本是可以保障的，但我們這里關(guān)心的是卓有成效的運營(yíng)，是中國企業(yè)如何走向世界，令世界矚目和受世界尊重的問(wèn)題，這就做不到了。

　　職業(yè)化的企業(yè)家或經(jīng)理人的成長(cháng)關(guān)鍵在三個(gè)階段：督導型管理者、結構型管理者、整合經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)導者。每一個(gè)階段的使命、能力要求以及關(guān)鍵績(jì)效標準各異。MBA、EMBA或某些總裁班，主要學(xué)一些整合型的課程，由于培養理念、教學(xué)時(shí)長(cháng)和師資條件所限，落地起來(lái)非常困難，而管理者成長(cháng)的最關(guān)鍵階段“督導型管理者”和“結構型管理者”階段最需系統落地的學(xué)習的管理技能與領(lǐng)導技能系列，又從來(lái)沒(méi)有得到非常好的學(xué)習。

　　這一方面是因為本土諸多企業(yè)對各層管理者的角色定位、使命能力要求不清晰;另一方面，也與企業(yè)對各級管理者其勝任角色要求的"領(lǐng)導技能"與"管理技能"內涵不能準確把握有關(guān)。實(shí)際上，中國大量企業(yè)實(shí)際對“領(lǐng)導”與“管理，對”督導型管理者“、”結構型管理者“、”整合經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)導者“等核心概念的深刻內涵不清晰也不重視。這就好比蓋高樓大廈而不建地基(理論上，這種地基的建設是應該在進(jìn)商學(xué)院和總裁班以前完成的，但中國企業(yè)自身的人才復制系統又哪里具備這樣的基礎和實(shí)力呢?)。這使得中國在改革開(kāi)放后的三十五年里，較之于成長(cháng)迅速的巨大的市場(chǎng)，較之于社會(huì )發(fā)展提出的巨大需求，本土培養的真正優(yōu)秀經(jīng)理人和企業(yè)家總量其實(shí)非常有限。并不能適應中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級以及產(chǎn)業(yè)結構調整的戰略要求。

　　3、卓越的培養方案匱乏

　　職業(yè)化企業(yè)家和經(jīng)理人培養的關(guān)鍵階段在“督導型管理者”、“結構型管理者”和“整合經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)導者”三個(gè)階段。但如果各階段的使命和能力要求不清晰，如果對其核心的“領(lǐng)導與管理”職能內含與知識體系內涵不能做到準確界定與把握，就不可能拿出優(yōu)秀的經(jīng)理人培養方案。

　　MBA、EMBA或總裁班的整合性方案可以參考西方商學(xué)院的，但在整合經(jīng)營(yíng)型領(lǐng)導者之前如何培養，如何給督導型管理者和結構型經(jīng)理人打好知識與技能的基礎，西方商學(xué)院無(wú)法提供中國本土市場(chǎng)以實(shí)操落地的版本。

　　盡管在一些世界級的企業(yè)大學(xué)中有非常優(yōu)質(zhì)的各級經(jīng)理人訓練方案，但本土的商學(xué)院或者絕大多數企業(yè)大學(xué)，無(wú)論在資源上抑或是在課程體系的設計及訓練和消化方式等的系統思考方面，暫時(shí)都難以拿出一套真正效果顯著(zhù)的符合中國本土經(jīng)理人實(shí)際需求的厲害的方案。這是中國商學(xué)院和主流數目的企業(yè)大學(xué)目前尚無(wú)法系統化落地的復制出優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人隊伍的重要原因(當然，這個(gè)命題本身對世界各地的優(yōu)秀商學(xué)院都是一個(gè)難題，畢竟，優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人首先應主要靠領(lǐng)導與管理的實(shí)踐來(lái)培養，但知識與技能的系統厘清和落地訓練，無(wú)疑也會(huì )有極大的助力)。

　　4、組織與個(gè)人的浮躁

　　中國教育的現狀是，縱然是出身于名校的研究生，也許已經(jīng)在中國的學(xué)校接受了近20年的教育，但實(shí)際走上工作崗位以后，完全有可能不太職業(yè)，甚至基本的人際溝通和接人待物的禮貌都不具備。十數年的學(xué)歷教育的成果竟然遺憾如此。常亮原創(chuàng )文章版權所有，如需轉載敬請注明作者與出

　　其實(shí)，人生最重要的成長(cháng)在大學(xué)畢業(yè)以后。最重要的改變命運的學(xué)習，是在企業(yè)中，在工作崗位上進(jìn)行的。但中國很多企業(yè)或個(gè)人沒(méi)有很好的理解這一點(diǎn)。安排學(xué)習的時(shí)候也是心浮氣躁，常希望幾次課就能解決全部的問(wèn)題。對核心課程的時(shí)間安排和設計上很不嚴肅，結果浪費無(wú)以數計的寶貴時(shí)間與金錢(qián)，優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍幾乎永遠都培養不出來(lái)。

　　5、懂系統的專(zhuān)家稀缺

　　哪怕一天兩天的經(jīng)理人訓練課程，要講得精彩，其實(shí)也是不容易的。但在中國企業(yè)管理培訓的市場(chǎng)上，完全可以找到一些這樣的資源。只是有些老師盡管能輕松精彩的講兩天課，但其實(shí)他的課程并沒(méi)有嚴密的、理性科學(xué)的可以操作的系統和工具。系統的構建和有效的工具的運用依賴(lài)于深刻的團隊領(lǐng)導與運營(yíng)管理的生命體驗，依賴(lài)于強大的理論功底和邏輯思維，這在只有20年市場(chǎng)經(jīng)濟歷史的中國是一個(gè)不小的難題。因為這種優(yōu)秀專(zhuān)家的培養周期至少須在15年以上。能夠將專(zhuān)業(yè)的或者是管理的與領(lǐng)導的技能之一個(gè)領(lǐng)域的系列課程精彩落地的演繹8-10天以上的專(zhuān)家非常少見(jiàn)。

　　我們當然不排斥通過(guò)組織非常優(yōu)秀的專(zhuān)家講授2-3天單課的形式，完成對企業(yè)家或經(jīng)理人系列核心課程實(shí)施職業(yè)化訓練的辦法。但我們認為，能夠構建企業(yè)管理或團隊領(lǐng)導的某個(gè)或某些職能領(lǐng)域知識與運營(yíng)體系的專(zhuān)家才是經(jīng)理人培養的最重要的資源，因為那往往意味著(zhù)他們有嫻熟的比較扎實(shí)的某一領(lǐng)域的系統的知識與技能。而且在實(shí)踐中，跟隨這一類(lèi)專(zhuān)家，通過(guò)吃透其一個(gè)知識技能系統的方法對經(jīng)理人實(shí)施培養，經(jīng)理人的成長(cháng)會(huì )來(lái)得更快一些。還有一點(diǎn)很重要：這一類(lèi)專(zhuān)家往往更加知道如何為企業(yè)構建相應職能的運營(yíng)與知識管理系統。畢竟，經(jīng)常，不能融入相應企業(yè)運營(yíng)系統的某一領(lǐng)域某一課題的知識與技能，是不接地氣或者說(shuō)是不落地的技能。

　　6、沒(méi)有構建自己的人才復制系統

　　沃爾瑪、豐田、通用電氣、寶潔、麥當勞，這些偉大的企業(yè)，都有強大的人才復制系統。本土很多企業(yè)總認為我們不能跟他們比。但本土這些企業(yè)沒(méi)有意識到，像豐田和麥當勞這些企業(yè)的真正偉大在于，非常普通甚至文化水平偏低的員工，經(jīng)過(guò)系統的訓練，可以提供世界上最好的產(chǎn)品，最職業(yè)化的服務(wù)。而在中國本土的企業(yè)中，提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)那是能人干的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性的。

　　人才復制系統的構建不是要不要做的問(wèn)題，最重要在如何循序漸進(jìn)的做，以及系統如何在自己的企業(yè)中落地的問(wèn)題。但本土企業(yè)在這方面甚至很少完成科學(xué)的系統思考，因而也就更談不上落地的構建系統化的嚴密的體系了(完成了科學(xué)的系統思考與嚴密的系統構建的企業(yè)如華為等已成為世界相關(guān)行業(yè)的勁旅)。