人才管理這一概念是出現于90年代，許多企業(yè)用來(lái)招募、發(fā)展和保留人才，通過(guò)人才來(lái)驅動(dòng)公司的業(yè)績(jì)。目前對人才有不同的定義：Morton描述了人才管理活動(dòng)的八個(gè)類(lèi)別：招聘，保留，發(fā)展，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)，績(jì)效管理，雇員反饋/測量，人才規劃與文化。
Fitz-enz認為人才管理囊括了六個(gè)人力資源服務(wù)：聘用與安置,領(lǐng)導力發(fā)展，繼任，績(jì)效管理，內訓和教育以及保留。Farley(2005)提出，人才管理是發(fā)揮員工價(jià)值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。
如果我們把這個(gè)概念延伸到具體的應用，其中“招聘、開(kāi)發(fā)、安置和保留頂尖雇員”就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績(jì)效管理、學(xué)習和開(kāi)發(fā)、繼任與保留等諸多方面。
現代公司一般都較重視公司文化的建設，講究“以人為本”，講究員工個(gè)人生涯與公司目標的一致性。人力資源的開(kāi)發(fā)強調對員工的內訓，不斷充電、不斷更新知識是使員工快速成長(cháng)的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要舉措。
據調查得知：公司對員工的內訓是員工應聘時(shí)非�？粗氐囊蛩�，它的重要性?xún)H次于對薪水的要求。公司對于人才的內訓主要側重于對公司人才能力的培養、技能的訓練、潛在能力的發(fā)掘和提高。
對于人才內訓之后必須進(jìn)行有效的跟蹤管理，及時(shí)反饋信息，得到內訓效果的分析并給真正的人才一個(gè)更好、更大的發(fā)展空間。內訓對員工來(lái)說(shuō)是件好事，但若沒(méi)有跟蹤管理，公司就無(wú)法知道內訓的效果，達到既定的目標，這對公司來(lái)說(shuō)就是無(wú)效的投資。
如今的網(wǎng)絡(luò )公司人才管理內訓在人才內訓方面遠遠不如傳統公司做得好。大部分公司根本沒(méi)有內訓的計劃，有內訓的也僅僅局限于簡(jiǎn)單技能的內訓，并沒(méi)有將員工的個(gè)人目標與公司發(fā)展的長(cháng)遠方向結合起來(lái)，這也是網(wǎng)絡(luò )公司人才管理內訓人員流動(dòng)較大的原因之一。
績(jì)效考核是公司管理者與員工為達到同一目標而實(shí)施的一種管理方法�？�(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的一個(gè)任務(wù)管理的概念，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高�？�(jì)效管理不僅僅強調結果導向，而且重視員工實(shí)現工作目標和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。
對于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，個(gè)人成就需求、努力和目標的實(shí)現，要通過(guò)公司的目標、激勵考評的強化引導，才可以轉變?yōu)榛诠灸繕说膫�(gè)人績(jì)效。對于公司來(lái)說(shuō)，它的發(fā)展目標要通過(guò)目標層層分解來(lái)落實(shí)到個(gè)人頭上，以便通過(guò)員工的努力達到公司目標的實(shí)現。
其中關(guān)鍵人才是我們的核心和代表，是我們的靈魂和骨干。公司不論大小，不管是何種所有制結構，都必須擁有這樣一批核心員工。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的競爭最終也將是關(guān)鍵人才的競爭，核心人才的數量和質(zhì)量，決定著(zhù)公司的核心競爭力，決定著(zhù)公司的生存和發(fā)展。
每一個(gè)員工都是一座寶藏。只有管理者先意識到員工是寶藏，接下來(lái)才可能從開(kāi)發(fā)的角度去對待員工。因為通常情況下，人們是不會(huì )開(kāi)發(fā)垃圾堆的。用什么方法來(lái)開(kāi)發(fā)“人”這座寶藏呢?筆者認為可以通過(guò)制度去管人，也可以用權威去壓人，但每個(gè)管理者更要思考的是如何讓人材變成人才，人才變?yōu)槿素敗?/p>