什么是物流戰略管理

　　物流戰略管理是指通過(guò)物流戰略設計、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)與控制等環(huán)節，調節物流資源、組織結構等最終實(shí)現物流系統宗旨和戰略目標的一系列動(dòng)態(tài)過(guò)程的總和。

　　哈佛模式：物流戰略管理目標的確立標準

　　1、物流戰略管理的成本最小

　　1)成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網(wǎng)絡(luò )系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。

　　2)面對諸多競爭者，公司應達到何種服務(wù)水平是早已確定的事情，成本最小就是在物流戰略管理保持服務(wù)水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是物流戰略管理追求的主要目標。

　　2、物流戰略管理的額投資最少

　　1)投資最少，是指對物流戰略管理系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。

　　2)在保持服務(wù)水平不變的前提下，可以采用多種方法來(lái)降低企業(yè)物流戰略管理的投資，例如，不設庫存而將產(chǎn)品直接送交客戶(hù)，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來(lái)避免庫存，或利用第三方物流服務(wù)等。

　　3)顯然，這些措施會(huì )導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。

　　3、物流戰略管理的服務(wù)改善

　　1)服務(wù)改善，是提高競爭力的有效措施。

　　2)隨著(zhù)市場(chǎng)的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時(shí)除了考慮價(jià)格因素外，及時(shí)準確的到貨也越來(lái)越成為公司的有力的籌碼。

　　3)當然高的服務(wù)水平要有高成本來(lái)保證，因此權衡綜合利弊對企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

　　4)服務(wù)改善的指標值通常是用顧客需求的滿(mǎn)足率來(lái)評價(jià)，但最終的評價(jià)指標是企業(yè)的年收入。

　　構建現代企業(yè)物流戰略管理

　　總結了美國企業(yè)物流戰略管理管理50年發(fā)展中的規律，從中國企業(yè)物流戰略管理現狀出發(fā)，提出適合我國企業(yè)的、值得借鑒的幾條規律。

　　1、美國企業(yè)物流戰略管理五十年

　　美國作為較早進(jìn)入工業(yè)化的國家，對于企業(yè)物流戰略管理的研究從50年代就開(kāi)始了。到今天，無(wú)論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經(jīng)驗，對于我們的企業(yè)提高物流戰略管理水平不無(wú)裨益。美國企業(yè)物流戰略管理的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個(gè)階段。

　　1)物流戰略管理的分散管理階段(60年代以前)

　　在60年代以前，大多數的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)中，造成本來(lái)連續的物流過(guò)程被隔裂開(kāi)來(lái)。而各部門(mén)有限的職責使得管理者往往只追求本部門(mén)效率的提高，不可能顧及整個(gè)組織范圍內成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進(jìn)了各個(gè)不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實(shí)水平，企業(yè)成本居高不下。

　　2)歷時(shí)20年物流戰略管理的功能管理階段(60年代到70年代)

　　進(jìn)入60年代后，很多企業(yè)為了進(jìn)行有效的成本集中管理，將物流戰略管理分為物資管理和配送管理兩個(gè)功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動(dòng)的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時(shí)間表的制定也納入了物流職能部門(mén)，物流與生產(chǎn)充分地結合在一起;后者的重點(diǎn)在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線(xiàn)到用戶(hù)的實(shí)物移動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶(hù)服務(wù)等活動(dòng)�？梢钥吹�，營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售部門(mén)的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實(shí)現這一轉變，企業(yè)在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門(mén)的職責，成立一體化的配送部門(mén)。物流戰略管理者的職位也由此提升了，出現了"物流主管"的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級的領(lǐng)導來(lái)監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開(kāi)始注意到用戶(hù)服務(wù)也是物流戰略管理的目標之一，如何實(shí)現在一定的用戶(hù)服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計算機用于生產(chǎn)和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

　　3)物流戰略管理的內部一體化時(shí)期(80年代)

　　70年代末，美國對交通運輸業(yè)實(shí)行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場(chǎng)上存在的物流服務(wù)項目越來(lái)越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會(huì )物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始考慮與承運人建立一種長(cháng)期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時(shí)，大量的公司開(kāi)始使用電子數據交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個(gè)人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運用到企業(yè)物流戰略管理中去。

　　這一時(shí)期，物流戰略管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是-個(gè)有機的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現并應用開(kāi)來(lái)。至此，物流戰略管理成為企業(yè)的戰略問(wèn)題之一，很多企業(yè)開(kāi)始制定物流戰略計劃，高級物流戰略管理者也明顯增多，并且越來(lái)越多地參與到企業(yè)的計劃和決策中去。

　　4)物流戰略管理的外部一體化階段(90年代至今)

　　80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競爭優(yōu)勢紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機構。同樣，各個(gè)公司的物流部門(mén)之間也必須合并或重組，這對企業(yè)物流來(lái)說(shuō)是管理和組織上的全面變革;其次，隨著(zhù)國際間貿易的增長(cháng)，跨國業(yè)務(wù)對物流戰略管理提出新的要求：在遠距離的市場(chǎng)運作中保證物流成本的節約;同時(shí)，市場(chǎng)也不斷要求企業(yè)超越成本，在時(shí)間和質(zhì)量上建立競爭力。

　　更重要的是，物流戰略管理中供應鏈管理的出現將一體化概念從單個(gè)公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個(gè)公司只是其中的一個(gè)部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優(yōu)勢。這一理念使得各個(gè)公司進(jìn)行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來(lái)的好處;②統一的產(chǎn)品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備;③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余;④共享專(zhuān)業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競爭力的建立。