從我國中小企業(yè)的管理現狀來(lái)看，大量有效、廉價(jià)的培養手段，比如過(guò)去我國國營(yíng)企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養方式都沒(méi)被有效應用起來(lái)，而今把人才培養的任務(wù)全部寄托在培訓或企業(yè)大學(xué)上，這無(wú)疑是舍近求遠。目前國內中小企業(yè)培訓中依舊存在著(zhù)很多問(wèn)題，從目前國內企業(yè)培訓的實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)的培訓通常會(huì )陷入兩大誤區：
第一，將企業(yè)培訓等同于社會(huì )培訓
國內許多企業(yè)在實(shí)施培訓時(shí)，常常在簡(jiǎn)單需求調查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會(huì )上聘請相應的培訓師到企業(yè)進(jìn)行培訓�；蛘呤勤s潮流，社會(huì )上什么最流行，就做什么內容的培訓，根本不管企業(yè)是否需要。
這類(lèi)培訓的內容并沒(méi)有根據企業(yè)的具體特征進(jìn)行針對性開(kāi)發(fā)，這種方式只不過(guò)是將社會(huì )課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個(gè)講師，課程還是那個(gè)課程;而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。
第二，以“訓”代“養”
將培訓等同于人才培養在目前國內企業(yè)中最為常見(jiàn)。培訓僅僅是人才培養的一種方式，甚至對大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對這一點(diǎn)，許多企業(yè)的領(lǐng)導包括人力資源部門(mén)都沒(méi)有清醒的認知。
他們往往天然地將企業(yè)的人才培養等同于培訓，甚至集中式課程培訓，將培訓作為了企業(yè)人才培養的唯一方式，將培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”�；谶@種認知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問(wèn)題。
甚至于許多企業(yè)的培訓部門(mén)，實(shí)際上就是把企業(yè)培訓做成了“學(xué)校教育”，而沒(méi)有在“社會(huì )大學(xué)”的運營(yíng)機制上下功夫。從發(fā)展趨勢上看，傳統企業(yè)培訓部門(mén)的定位必須改變，要從單純的培訓向培養機制的建立及運行轉變;而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉變。
那么如何改變這些誤區，讓企業(yè)培訓走上正軌，其中可以從三方面入手：
第一，基于勝任能力，結合個(gè)人能力素質(zhì)評價(jià)，可以看出任職者的能力差距，進(jìn)而實(shí)施針對性的培訓或培養。勝任力模型作為一個(gè)相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對性的人才培養計劃。
第二，基于知識共享;企業(yè)通過(guò)將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗轉化為企業(yè)的知識和標準，進(jìn)而在內部員工間實(shí)現共享，是最為有效的一種組織學(xué)習方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過(guò)知識共享來(lái)獲得整體能力的迅速提升。
第三，基于制度體系。對于人才的培養，企業(yè)須建立系統的制度，以支持培訓體系的運轉。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識共享的制度，關(guān)于培訓與薪酬、績(jì)效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓的組織制度等。
對于中小企業(yè)，包括部分大企業(yè)，應從人才培養的角度出發(fā)，將以離崗集中培訓為主的培養方式轉向以知識共享為基本內容，以在崗培訓為主的培養方式。對它們而言，構建企業(yè)知識管理中心，建立一套切實(shí)的人才培養機制比成立企業(yè)大學(xué)更加現實(shí)、有效。企業(yè)領(lǐng)導切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業(yè)事大。