與其他業(yè)務(wù)一樣，培訓發(fā)展工作在2015年也面臨巨大挑戰，對于有經(jīng)驗的培訓經(jīng)理而言，已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手思考與設計2015年的培訓體系規劃，除了對組織業(yè)務(wù)的全方位分析之外，行業(yè)的調查數據也是培訓體系規劃的重要參考點(diǎn)。
第一大挑戰：培訓效果的評估
資源分配的合理性：將精力集中在培訓的前端需求分析和學(xué)習項目設計比如何評估培訓效果更重要，因為培訓一旦發(fā)生，不管你的評估方法如何科學(xué)，都無(wú)法改變結果本身;培訓評估的方案設計始于設計階段而非最后的評估階段，為了有效的評估學(xué)習，設計者需要在設計階段完成：定義學(xué)習結束后的行為目標、測算行為改變后帶來(lái)的績(jì)效/非績(jì)效的改變、做相關(guān)性的分析及驗證。
第二大挑戰：培訓與業(yè)務(wù)的聯(lián)結
培訓無(wú)法貼切地支持業(yè)務(wù)這是培訓界普遍的現象，導致這一問(wèn)題的原因總結起來(lái)有三個(gè)：高層對培訓的真正支持較少;業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有擔負人才培養的責任;培訓發(fā)展部的專(zhuān)業(yè)度不夠，導致錯誤的方法組織培訓，例如：?jiǎn)为毜恼n堂培訓依然是主要手段;課程以通用類(lèi)及領(lǐng)導力課程為主;內部講師的綜合能力不足;課程體系設計與業(yè)務(wù)脫節。
第三大挑戰：內訓師培養是核心項目
內部講師的重要性無(wú)疑是未來(lái)5-10年內企業(yè)培訓的重心，因為對于一家成熟的企業(yè)而言，其70%的培訓應該由內部講師完成，在內部講師培養方面企業(yè)存在的最大的誤區有三個(gè)：
急于求成的培養方式：在具體的培訓項目中，企業(yè)往往忽略了內部講師的培養是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，忽略了學(xué)習支持業(yè)務(wù)的三個(gè)必要的條件：內容的開(kāi)發(fā)、課程的講授、學(xué)習項目推動(dòng)這三個(gè)部分均需要內部講師去完成，否則就不能真正的用學(xué)習支持業(yè)務(wù)，到頭來(lái)內部講師培養也只不過(guò)是一個(gè)掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經(jīng)在培養人才，而學(xué)習卻沒(méi)有真正發(fā)生。
缺乏必要的支持：表現在財務(wù)、制度及時(shí)間方面對內部講師的支持;很多企業(yè)的現狀是高管支持內部講師培養的項目，但是一旦談到錢(qián)、一旦讓高管或技術(shù)精英去講課，一旦讓業(yè)務(wù)經(jīng)理?yè)谓叹気o導下屬或推動(dòng)學(xué)習項目職責的時(shí)候，各種結果就會(huì )出現，而導致很多學(xué)習項目動(dòng)靜大雨點(diǎn)小，最后不了了之。
對培訓成本的錯誤理解：有相當部分企業(yè)錯誤地認為內部講師的成本比外部講師的成本會(huì )更低，然而企業(yè)要真正地開(kāi)發(fā)一門(mén)課程，當這門(mén)課程在組織內部的講授率低于12次的時(shí)候，外部采購標準課程的成本會(huì )比內部開(kāi)發(fā)的成本會(huì )更低。
第四大挑戰：忽略了培訓管理的重要性
在影響培訓落地的關(guān)鍵要素中，培易的學(xué)習設計者認為有兩點(diǎn)非常重要：首先是學(xué)習項目的設計能力;其次就是項目的推動(dòng)及管理能力;從數據上來(lái)看，企業(yè)的培訓管理者似乎還沒(méi)有完全意識到培訓管理的重要性，焦點(diǎn)還是停留在老師及課程的質(zhì)量上，從而導致學(xué)習項目的落地缺乏必要的制度保證。
相對與單純的課堂的培訓，行動(dòng)學(xué)習的效果明顯這是毋庸置疑的，行動(dòng)學(xué)習最大的魅力在于直接融合到組織最關(guān)心的業(yè)務(wù)中，好的行動(dòng)學(xué)習項目甚至可以帶來(lái)顯性的財務(wù)回報，在這一點(diǎn)上是其他的人才培養方式無(wú)法取代的。