培養人才的痛苦與幸福
在國內，很多老板常常感嘆自己做企業(yè)非常辛苦，一周七天幾乎都是工作狀態(tài)，忙的沒(méi)時(shí)間陪家人，忙的沒(méi)時(shí)間照顧自己的身體，手機24小時(shí)不敢關(guān)機，怕錯失掉什么商業(yè)機會(huì )。
昨天在網(wǎng)絡(luò )上看到有家專(zhuān)門(mén)提供私人醫生的機構，生意非常的紅火。他們每個(gè)會(huì )員的年費是5萬(wàn)元，還不談會(huì )員如果身染疾病的治療費用。他們的會(huì )員都是“富人”，上億、十幾億的身家。這些人在創(chuàng )業(yè)時(shí)拼命工作，如今卻是要花大量的時(shí)間治病，心情和生活品質(zhì)也受到很大的影響。
老板如此，高管也是同樣如此。我們到企業(yè)走訪(fǎng)，經(jīng)常聽(tīng)到高管們抱怨：手下人很多，能派上用場(chǎng)的沒(méi)有一兩個(gè)；部屬不夠聰明、不夠敬業(yè)、不夠忠誠等等。還有些企業(yè)，老板或一兩個(gè)高管忙得不可開(kāi)交，公司里其他人卻閑的沒(méi)事做。一問(wèn)方才知道，他們都在等老板或高管下達命令，在老板或高管的命令還沒(méi)下達之前，他們是無(wú)事可做的。而老板或核心高管，也認為這些重要的事情還是他們幾個(gè)人來(lái)商討比較合適，如果授權給下屬，不僅要花大量的時(shí)間跟下屬解釋?zhuān)蚁聦賯円沧霾缓�，勞神又費力，還是自己做來(lái)得輕松。于是周而復始，老板和高管們總是忙得團團轉，下屬們在辦公室閑聊，無(wú)事可做。諾大個(gè)公司，幾百個(gè)腦袋，只有幾個(gè)或最多十幾個(gè)腦袋在思考，其他的腦袋基本都沒(méi)用。這是多么大的浪費呀！
在國內，我們的職場(chǎng)還有一個(gè)現象：如果某個(gè)崗位，一個(gè)管理者很重要，那么這個(gè)管理者會(huì )覺(jué)得自己很牛。你看看，公司里這么多人，只有我能處理得了，我多厲害！
我們來(lái)看看企業(yè)管理發(fā)展的三個(gè)階段：第一個(gè)階段，經(jīng)驗管理。經(jīng)驗管理的特點(diǎn)是人治、一把手強勢領(lǐng)導，管理者是化腐朽為神奇；第二個(gè)階段，科學(xué)管理�？茖W(xué)管理的特點(diǎn)是法治，靠制度管理，管理者是化神奇為平凡；第三個(gè)階段，文化管理。文化管理的特點(diǎn)是文治，靠企業(yè)文化，運用戰略、文化、制度、技術(shù)、行為五位一體，知行合一。這部分內容，我在經(jīng)理人培訓專(zhuān)家常亮老師的課程介紹里看過(guò)更為系統的闡述。
我們國內的很多企業(yè)，目前仍處于“經(jīng)驗管理”階段，管理者是化腐朽為神奇：看我多厲害，只有我能把這件事情處理好！這些管理者的特點(diǎn)是，不愿意輔導下屬，認為下屬不夠聰明，很難教會(huì )；輔導下屬會(huì )占用管理者大量的時(shí)間，下屬還很有可能做不到位，管理者們認為這樣會(huì )浪費他們的時(shí)間，還不如自己做來(lái)得省事；另外還有一個(gè)原因是，管理者的個(gè)人英雄主義，個(gè)人成就感，你看我多重要啊。因為“重要”，因為“不可替代”，就有了升職、加薪的籌碼，把部屬都教會(huì )了，我怎么升職、我怎么加薪、我如何成為不可替代？我的“特殊性”如何體現？（我們中國人比較喜歡“特殊”，“我很特殊”、“我們企業(yè)很特殊”。）
以上這些問(wèn)題的解決，是一個(gè)系統工程，不是點(diǎn)線(xiàn)的。我們這里簡(jiǎn)單談幾點(diǎn)：企業(yè)要有部屬培育的文化，和機制，從文化上引導管理者成為教練，把輔導下屬看作自己最重要的職責；要有良性的機制，用制度保證管理者樂(lè )于培育下屬，比如獎金發(fā)放，比如下屬的成長(cháng)記為管理者的功勞；比如考核管理者升遷一個(gè)很重要的指標，就是該管理者培育了多少優(yōu)秀的部屬，等等，總之不能虧待了“雷鋒”，不能讓“雷鋒”成為無(wú)名英雄。
判斷一個(gè)管理者是否能勝任更高的職位，很重要的一個(gè)要素，要看他是否能帶領(lǐng)部屬完成工作，而不是他個(gè)人的能力有多強。他的團隊帶的怎么樣？團隊成員的穩定性怎么樣？團隊成員的配合度怎么樣？運用團隊的力量，取得了什么樣的成果？為公司輸送了多少優(yōu)秀的儲備人才等等。
越到高層管理者崗位，培育下屬，為公司培養更多的管理人才的責任就越大，而不是高層管理者自己本人能處理多少事情。當然高層管理者處理臨時(shí)突發(fā)事件的能力也非常重要，戰略能力也很重要。但發(fā)展好的企業(yè)，是不應該有太多例外事件發(fā)生，很多驚天動(dòng)地的事件發(fā)生的，高層管理者應該更多處理重要不緊急的工作，為公司培育更多的管理者則是這類(lèi)重要不緊急的工作。
我自己也有切身的體會(huì )，以前總覺(jué)得部屬能力不夠，也很難教會(huì )，好不容易教會(huì )了，可能部屬又會(huì )跳槽，如果這樣，便會(huì )覺(jué)得“白培養”了，浪費自己的時(shí)間。于是習慣什么事情都自己來(lái)做，又快又好。然而做管理者的時(shí)間越長(cháng)，越發(fā)覺(jué)這不是長(cháng)久之道，因為如果你不培養，你將永遠無(wú)可用之人。人才（幾乎）只能靠?jì)炔颗囵B，個(gè)人的時(shí)間有限，精力也有限，作為管理者，如果你不花時(shí)間去培養人，你永遠無(wú)可用的人，你會(huì )非常地辛苦。公司的發(fā)展，也很難進(jìn)入正循環(huán)，因為你沒(méi)有足夠的人才。
隨著(zhù)公司的發(fā)展，你越來(lái)越發(fā)覺(jué)自己力不從心，唯有培養人才，才是唯一的出路�？赡荛_(kāi)始兩年，因為培養人才，你要花更多時(shí)間、更多的精力，但是先苦后甜，當我們把人才梯隊培養起來(lái)了，有了人才復制的機制，我們的偉大夢(mèng)想也才有實(shí)現的可能。
讓我們學(xué)習培育下屬吧，讓我們都來(lái)做下屬生命中的“貴人”吧！