隨著(zhù)云組織(無(wú)邊界組織)的盛行，人才活動(dòng)邊界越來(lái)越大，企業(yè)對于人才的要求也越來(lái)越高，由此，傳統人才培養的理念也產(chǎn)生了很大變化。人才培養系統被要求升級為一個(gè)全面的“支持系統”，即企業(yè)需要建立一個(gè)超級后臺，能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時(shí)提供快速的知識供給和能力訓練。事實(shí)上，不少企業(yè)正是這樣做的。但是，這樣的趨勢卻讓培訓模塊的HR們不安，強大如斯的云端后臺，不會(huì )革了自己的命嗎?幾個(gè)國內著(zhù)名企業(yè)大學(xué)的校長(cháng)在看到了此文后，也問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題。
我給出的答案是：超級后臺可以取代培訓的一些低價(jià)值工作，但超級后臺的運轉卻離不開(kāi)“升級后的培訓”。換句話(huà)說(shuō)，培訓也應該有時(shí)代的新解讀。
云端技術(shù)優(yōu)化知識管理
日本頂級知識管理大師野中郁次郎(IkujiroNonaka)提倡把知識作為解釋公司行為的基本單位。在他看來(lái)，知識是一種多元的概念，涉及到信仰、承諾與行為等。事實(shí)上，我們提到的知識、能力，甚至價(jià)值觀(guān)，在野中郁次郎的體系中都是知識。
他在研究日本企業(yè)如何獲得成功的基礎上，于1995年和同事竹內廣孝(Hirotaka Takeuchi)發(fā)表了《知識創(chuàng )新公司》一書(shū)，奠定了現代知識管理研究的基礎。書(shū)中提出了知識螺旋上升的SECI模型：企業(yè)的知識是以個(gè)體難以言明、未經(jīng)編碼的隱性知識(Tacit knowledge)為起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)人對人的社會(huì )化(Socialization)交流進(jìn)行傳遞;再通過(guò)編碼外化(Externalization)形成可大規模傳播的顯性知識(Explicit knowledge);而后，再將碎片化的顯性知識組合化(Combination)為系統的知識;最終，這些系統的知識內化(Internalization)為員工自己的隱性知識。他們強調，這一個(gè)循環(huán)過(guò)程不是僅僅在個(gè)體層面，也會(huì )逐漸“螺旋上升”到團隊，組織的層面。而當經(jīng)過(guò)一系列傳遞、整合、優(yōu)化的組織知識被員工內化于心后，就形成了強大的組織能力。其實(shí)，仔細品味就不難發(fā)現，云端后臺的玩法是和這一模型的主張高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過(guò)程，員工(或團隊、組織)將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識，形成一個(gè)系統;從顯性知識到隱性知識的內化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。
再進(jìn)一步看，知識在組織內的這種螺旋上升軌跡一直都沒(méi)有改變，改變的，只是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓這種螺旋上升變得更有效率。主要體現在以下三個(gè)方面：
外化——知識上傳階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用之前，將隱性知識編碼為顯性知識的過(guò)程有著(zhù)極大的變數，不同的員工(團隊、組織)外化隱性知識的能力不同、意愿不同，效果也不同。而現在，上傳企業(yè)云端的知識必然有一個(gè)模板，詞條會(huì )分級，詞條關(guān)系會(huì )有梳理，重復的詞條會(huì )被合并，而要完成上傳，就必然按照這個(gè)模板的要求進(jìn)行�？梢哉f(shuō)，這個(gè)模板統一了公司的管理語(yǔ)言，并讓大家按照一定的規范來(lái)發(fā)展知識體系。
組合化——知識整理階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用以前，將碎片化的顯性知識進(jìn)行組合化需要借助各種的形式的文檔傳遞、會(huì )議、資料整理小組……而現在，所有整合顯性知識的行為都可以在互聯(lián)網(wǎng)搭建的維基平臺上實(shí)現，大家可以在平臺上實(shí)現交流和碰撞。結合前一個(gè)上傳知識的步驟，這相當于建立了一個(gè)企業(yè)內部的維基百科。
內化——知識下載階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用之前，企業(yè)內部對于知識的獲取需要接觸到散落在組織內部各處的資料，這些資料盡管已經(jīng)體系化，但無(wú)法以整齊有序的形式出現，也許是包裹在某個(gè)案例中，也許是在某個(gè)方案中……形式各不相同。但云端技術(shù)卻可以讓員工(團隊、組織)實(shí)現知識的高效調用，或是路徑查找，或是關(guān)鍵詞查找，甚至可以是社交推送(由技術(shù)大拿在社交圈直接推送過(guò)來(lái))。
用培訓來(lái)制造“場(chǎng)”
我們可以看看，云端的超級后臺取代了什么。
第一，取代了大部分培訓內容的調研工作。傳統培訓內容基于勝任力，基于崗位，基于績(jì)效，通過(guò)這三類(lèi)分析，一是可以獲得培訓的內容，二是可以分析出培訓的需求。但是，培訓內容最終會(huì )沉淀為知識(我們定義的，包括行為模板的廣義知識)，另外，云端技術(shù)使得員工(團隊、組織)可以自由調用知識，需求分析變得不重要。
第二，取代了大部分培訓內容的梳理工作。傳統操作是，當培訓管理部門(mén)明確了培訓的內容，就會(huì )進(jìn)行體系化的梳理，加以合適的形式，開(kāi)發(fā)出課程。但云端技術(shù)是在知識上傳時(shí)就實(shí)現整理，整個(gè)體系就是整整齊齊的“干貨”，而且還是組織內統一的管理語(yǔ)言。
第三，取代了大部分培訓內容的教學(xué)工作。傳統操作是，培訓部門(mén)開(kāi)發(fā)出了課程，要自己組織實(shí)施。但這個(gè)過(guò)程實(shí)際上非常痛苦，因為，*學(xué)必須要提取培訓需求上的“交集”，但在組織越來(lái)越表現出無(wú)邊界特征時(shí)，每個(gè)人的需求都是高度個(gè)性化的。所以，你會(huì )看到現在培訓部門(mén)組織的課程越來(lái)越不受待見(jiàn)。有了超級后臺，學(xué)習是自己的事情，自助選擇就可以實(shí)現高度定制化。
有了云端技術(shù)打造的超級后臺，傳統的培訓工作大多被取代了。但是，人與云端的交流(上傳、下載知識)或者人與人在線(xiàn)上實(shí)現的交流(共同維基)真的可以取代線(xiàn)下的交流嗎?
野中郁次郎的知識管理體系中，Ba是一個(gè)重要的部分，這來(lái)源于日本的一個(gè)哲學(xué)詞匯，既是指物理的場(chǎng)所，如辦公室、會(huì )議室等，又是指虛擬的場(chǎng)所，如電子郵件、線(xiàn)上論壇等。這個(gè)習慣被國內翻譯為“場(chǎng)”的詞匯，被野中定義為“知識共享、創(chuàng )造和利用的環(huán)境”。他進(jìn)一步指出，知識的社會(huì )化、外化、組合化和內化對應了源發(fā)場(chǎng)(Originating Ba)、對話(huà)場(chǎng)(Dialoguing Ba)、系統場(chǎng)(Systemizing Ba)和實(shí)踐場(chǎng)(Exercising Ba)。也就是說(shuō)，這些不同的“場(chǎng)”是知識能否實(shí)現有效傳遞、整合、優(yōu)化，并最終形成組織能力的基礎。
所以，培訓職能不再是傳遞知識本身，而變成了制造出“場(chǎng)”來(lái)加速知識的傳遞。在超級后臺的模式下，培訓工作并不會(huì )被“刪除”，反而會(huì )出現升級。主要有兩點(diǎn)理由：
其一，線(xiàn)下傳遞知識上的效率一定不會(huì )高于線(xiàn)上，但是，人與人之間的面對面交流卻更加直觀(guān)，更加感性，更能夠激發(fā)雙方的思考。這種線(xiàn)下深度社交的“紅利”是線(xiàn)上無(wú)法給予的。好比你在線(xiàn)上購物，永遠無(wú)法體會(huì )在線(xiàn)下購物那種“體驗感”。
其二，無(wú)論企業(yè)建立了多么強大的超級后臺，仍然需要一定的形式讓員工將后臺上的知識和能力模板“內化”為自己的一部分。道理很簡(jiǎn)單，云端的內容(知識和能力模板)大多不可能直接遷移到工作情境中，始終需要“人”來(lái)運用。
培訓的痛點(diǎn)與進(jìn)化
我早就提出過(guò)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，培訓部門(mén)或企業(yè)大學(xué)的未來(lái)應該是知識管理部門(mén)，他們不應該盯住如何培養人，而是應該盯住如何管理知識。有人才不一定有組織能力，但有組織知識一定有組織能力。
當前，在很多企業(yè)，培訓實(shí)際上已經(jīng)舉步維艱，內容難以捕捉，教學(xué)形式陳舊，效果難以對接實(shí)踐……但是，大多的HR仍然習慣就培訓來(lái)談培訓，他們發(fā)現了上述問(wèn)題，但沒(méi)有觸及到根源——培訓的功能已經(jīng)不同了，不是要培訓人才，而是要制造“場(chǎng)”。
還好，一部分先鋒HR們似乎感知到了用戶(hù)的痛點(diǎn)，開(kāi)始推動(dòng)培訓進(jìn)化。主要有兩大趨勢：
其一，制造對話(huà)場(chǎng)和系統場(chǎng)。
當前，知識高速迭代，只有極少數課程能夠由一個(gè)知識權威來(lái)教學(xué)，而且能進(jìn)行這種教學(xué)的都必然是最頂尖的培訓講師，價(jià)格不菲。而達不到這種要求的講師，有幾種歸宿：繼續做雞血培訓的講師，將被微信、微博上的心靈雞湯取代;進(jìn)行基礎教學(xué)(如員工職業(yè)化課程)的講師，將被外部云端上的視頻取代，僅僅存在的，價(jià)格也會(huì )被殺至底線(xiàn)，甚至底線(xiàn)以下。
這種形勢下，除了請到頂級講師，制造對話(huà)場(chǎng)和系統場(chǎng)，借助學(xué)員之間的相互刺激來(lái)進(jìn)行知識迭代是最有效的辦法。攜程大學(xué)將他們要探索的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都包裝成微課題，通過(guò)跨部門(mén)“行動(dòng)學(xué)習”來(lái)解決，學(xué)員的跨界使得行動(dòng)學(xué)習團隊內創(chuàng )意十足，學(xué)員相互刺激、進(jìn)步神速。另外，越來(lái)越火的“私人董事會(huì )”和“管理工作坊”實(shí)際上也是在利用組員之間的相互啟發(fā)來(lái)傳遞知識。前者由總裁教練發(fā)動(dòng)企業(yè)主相互討論、啟發(fā);后者由優(yōu)秀的咨詢(xún)師帶領(lǐng)企業(yè)管理層一起分析、討論尋找咨詢(xún)的解決方案。這些形式的互動(dòng)后，如果能夠將知識上傳到云端，自然是做強超級后臺的有效支持。
其二，制造實(shí)踐場(chǎng)。
培訓工作以前的痛點(diǎn)一直是不能直接對接實(shí)踐，但不能在實(shí)踐中檢驗的知識就不會(huì )被內化，不能沉淀為組織的記憶。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是知識不用記不住。那么，培訓工作就需要制造“實(shí)踐場(chǎng)”。所以，“企業(yè)劇場(chǎng)”這種培訓模式才會(huì )受到熱捧，這種模式用云端上的“關(guān)鍵情境”進(jìn)行組合，模擬出不同的員工角色需要經(jīng)歷的工作情境，并且還在這一過(guò)程中加入了基于云端的行動(dòng)學(xué)習，讓學(xué)員運用云端的已有知識去探索新的領(lǐng)域，發(fā)現新的知識。
這里需要強調的是，行動(dòng)學(xué)習并不完全是一個(gè)實(shí)踐場(chǎng)，雖然讓學(xué)員投入到利用知識分析問(wèn)題的項目中，但由于這種實(shí)踐更多是一種虛擬的嘗試，學(xué)員并未進(jìn)入實(shí)踐的狀態(tài)，內化知識的效果并不一定足夠好。所以，我在為企業(yè)進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習項目的指導時(shí)，往往建議他們加入一個(gè)“實(shí)踐對話(huà)”的環(huán)節，即將成果報告向實(shí)踐部門(mén)匯報，共同商量出落地方案，并一起推動(dòng)實(shí)施。