要打造一家成功企業(yè)，就必須建立人才培養機制。制藥及生物技術(shù)公司諾華(Novartis) 于1998 年設立了企業(yè)學(xué)習部門(mén)，旨在為高管們營(yíng)造一個(gè)學(xué)習環(huán)境。其目標是培養一批在未來(lái)能夠與企業(yè)一同成長(cháng)的領(lǐng)導人。建立這種針對未來(lái)的人才機制，關(guān)鍵在于挖掘和選拔具備卓越潛質(zhì)的高端人才，讓他們獲得正確的職業(yè)經(jīng)驗，并安排最優(yōu)秀的機構為其提供指導，以支持他們不斷學(xué)習。日后這些人是可以擔當組織重任的。
諾華的企業(yè)學(xué)習項目大獲成功并廣受好評，每個(gè)企業(yè)都能從中有所借鑒。以下即為該學(xué)習項目的10 大指導方針。
獲得最高管理層的支持
從培訓項目設計之初，諾華就讓公司最高管理層參與其中。企業(yè)學(xué)習部門(mén)會(huì )討論課程內容和方向、學(xué)員的個(gè)人背景以及由誰(shuí)來(lái)決定培訓內容。在為期三到六個(gè)月的設計階段，培訓項目的所有主辦者會(huì )進(jìn)行非常密切的互動(dòng)。
項目被確定后，主辦者會(huì )以聽(tīng)眾或發(fā)言人的身份參與課堂教學(xué)。每個(gè)課程都會(huì )如此安排。課堂教學(xué)在整個(gè)學(xué)習項目中所占的比重約為50% ，其余內容為視頻和其他培訓方式，例如網(wǎng)絡(luò )資源等。
關(guān)注核心目標
學(xué)習活動(dòng)必須圍繞企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)挑戰。如果公司的學(xué)習部門(mén)未能重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵問(wèn)題，那么企業(yè)在將來(lái)就將陷入困境。
由于執行委員會(huì )所賦予它的使命，也因為它不斷地為管理層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，諾華的企業(yè)學(xué)習部門(mén)儼然已成長(cháng)為一個(gè)卓越的“品牌”。
在企業(yè)學(xué)習方面的豐富經(jīng)驗以及集中式的培訓預算均是其學(xué)習項目成功的原因。然而，盡管該部門(mén)本身的知名度以及所得到的評價(jià)越來(lái)越高，但是這個(gè)團隊卻面臨偏離核心目標的風(fēng)險。重要的是，學(xué)習部門(mén)必須調整其學(xué)習計劃，使之與組織的戰略方向相吻合，而非僅僅為每個(gè)提出申請的職能部門(mén)都創(chuàng )建一份計劃，因為這樣會(huì )制造雜亂的局面。
例如，它可能會(huì )收到來(lái)自公司某個(gè)部門(mén)的學(xué)習課程申請，但是該課程僅能對公司內的30 個(gè)人產(chǎn)生重要影響。對于那30 個(gè)人來(lái)說(shuō)，該課程確實(shí)非常重要，但是卻并不符合整個(gè)公司的發(fā)展戰略。盡管學(xué)習部門(mén)不會(huì )完全根據最初的要求提供課程，但還是會(huì )協(xié)助其他部門(mén)打造他們所需的學(xué)習項目。與許多公司一樣，諾華的資源是有限的，必須集中用于與公司整體戰略一貫相符、并且與公司面臨的難題相關(guān)的合適項目上。
聘用合適的人
過(guò)去，在培訓部門(mén)任職的員工通常都是來(lái)自人力資源部門(mén)。但諾華的集團學(xué)習部門(mén)與全球人才管理部門(mén)均是企業(yè)人力資源部門(mén)的關(guān)鍵組成部分，人力資源背景并不是加入學(xué)習部門(mén)所需的惟一的條件。
該部門(mén)需要的是有著(zhù)多種背景的復合型人才—擁有貿易、金融和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)背景且具備商業(yè)頭腦的人，以及具備“識人之才”( 例如心理學(xué)背景) 的專(zhuān)業(yè)人士。企業(yè)甚至可以招募擁有第一線(xiàn)商業(yè)操作經(jīng)驗的交易商或經(jīng)銷(xiāo)商。因此，盡管這是一個(gè)學(xué)習部門(mén)，但公司在人員設置上并不一定只考慮學(xué)院派。
在諾華的企業(yè)學(xué)習部門(mén)中，擁有人力資源或商業(yè)背景的人各占一半。這個(gè)團隊的人員流失率極低，多年來(lái)積累了大量的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗。這也是這個(gè)部門(mén)如此成功的原因之一。
質(zhì)量第一
諾華把關(guān)注的重心直接放在組織中最優(yōu)秀的百分之十的人才身上。企業(yè)學(xué)習部門(mén)要為管理層中這部分最高端的人才打造極優(yōu)質(zhì)的學(xué)習項目，這一點(diǎn)至關(guān)重要。目的是將這種最高品質(zhì)、最高級別的課程建立起來(lái)，然后以其為核心對其他活動(dòng)進(jìn)行多樣化設置。
諾華最受重視的學(xué)習項目是由該公司與其戰略伙伴—哈佛商業(yè)學(xué)院和其他商業(yè)院校攜手提供的。作為此類(lèi)培訓的獨家提供商，諾華的企業(yè)學(xué)習部門(mén)也借此大幅提升其聲譽(yù)。
諾華的哈佛企業(yè)學(xué)習課程不對企業(yè)里的初級或者中級經(jīng)理人開(kāi)放，而只是提供給最高級別的管理人員。在這些領(lǐng)導者的圈子里，諾華的企業(yè)學(xué)習部門(mén)擁有很好的口碑，他們知道這些優(yōu)質(zhì)學(xué)習課程能與推動(dòng)其組織前進(jìn)的戰略規劃相契合。維護企業(yè)學(xué)習部門(mén)的這種聲譽(yù)并將之發(fā)揚光大，其重要性自然是不言而喻的。也就是說(shuō)，企業(yè)應當將學(xué)習團隊視為引領(lǐng)潮流、匯聚高端客戶(hù)的品牌精 品店，而非面向一般大眾的大賣(mài)場(chǎng)。
精心管理，建立共識
諾華對公司最優(yōu)秀的百分之十的人才的學(xué)習計劃實(shí)行統一管理，但允許較低級別的員工自行設置自己的學(xué)習計劃。有一些部門(mén)直接向當地人力資源部門(mén)，而不是向公司學(xué)習部門(mén)報告。誠然，在這類(lèi)組織中必須考慮到文化意識和文化敏感性的問(wèn)題。盡管多元化是一項企業(yè)資產(chǎn)，但是員工差異也帶來(lái)了溝通以及管理方面的各種挑戰，需要建立彼此尊重、全球范圍內的協(xié)作流程。舉例來(lái)說(shuō)，某些文化不鼓勵暢所欲言，而另一些文化( 例如日本) 則遵循更為嚴謹的商務(wù)禮儀。
遵循全球化標準而行動(dòng)
在全球化組織中工作的員工必須具備出色的跨文化技能，這一點(diǎn)毋庸贅言。但全球化組織開(kāi)展的課程需要有一個(gè)全球化的標準。舉例來(lái)說(shuō)，諾華每年以12 種語(yǔ)言向全球各地的初級管理者提供90 至100 次“一線(xiàn)領(lǐng)導”(Leading on the Frontline) 課程。不過(guò)，占課程內容百分之八十的基本內容不會(huì )改變，因為這是諾華對領(lǐng)導者提出的全球標準。
出于業(yè)務(wù)或文化方面的原因對課程進(jìn)行一定程度的個(gè)性化調整當然是可以的。例如，如果某個(gè)國家或地區的公司正進(jìn)行架構重整，必須解聘部分員工，公司就需要對培訓內容進(jìn)行調整，以更好地指導領(lǐng)導者如何進(jìn)行棘手的溝通。盡管課程的重心和焦點(diǎn)可進(jìn)行調整，但課程的核心元素必須保留。
選擇最佳培訓提供商開(kāi)展合作
十年前，諾華的培訓提供商有百分之九十來(lái)自瑞士或德國—這對全球化學(xué)習部門(mén)而言并非最佳選擇�，F在的情況當然已有所不同。對你的組織而言，原則也是一樣的，關(guān)鍵在于用全球化的視角搜尋最佳培訓提供商，而非將目光局限于公司總部所在地。雖說(shuō)美國擁有許多優(yōu)秀的培訓提供商，但最佳供應商并不一定就在美國。隨著(zhù)諾華對亞洲大舉投資，公司目前越來(lái)越傾向于在當地尋找培訓提供商。
為諾華的企業(yè)學(xué)習部門(mén)提供課程的供應商總計近450 個(gè)。這一數字已包括了合作的商業(yè)院校以及來(lái)自這些院校的教授們。此外，諾華還與咨詢(xún)公司、培訓咨詢(xún)公司和獨立顧問(wèn)進(jìn)行密切合作。目前每年與諾華合作的培訓供應商約為150 個(gè)。諾華的各分支機構現在也會(huì )向企業(yè)學(xué)習部門(mén)的專(zhuān)家求助，從而為其培訓課程尋找本地的供應商。