2013年3月，一家IT硬件設備公司突然增設培訓崗，新招聘的培訓經(jīng)理謝文，被寄予厚望，負責培訓管理。謝文一入職就和HRD溝通好，入職的前三個(gè)月到各個(gè)渠道項目上，與業(yè)務(wù)人員同吃同住同工作，借此機會(huì )熟悉公司情況，了解公司的戰略重點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標。三個(gè)月之后，謝文回來(lái)與各部門(mén)負責人進(jìn)行回顧，以公司的整體戰略目標為導向，在各崗位所要求具備的素質(zhì)能力方面達成共識，接下來(lái)的一個(gè)月，通過(guò)反復溝通，謝文初步建立起崗位勝任力模型。第五個(gè)月，謝文拜訪(fǎng)了各部門(mén)負責人，共同分析團隊差距，之后，根據崗位勝任能力模型和團隊實(shí)際差距，建立了課程體系框架，并得到各部門(mén)的認同。從第六個(gè)月開(kāi)始，謝文才著(zhù)手準備第一個(gè)培訓課程，他選擇了目前老板最關(guān)注的渠道銷(xiāo)售部作為培訓第一站，并在全公司范圍內推廣造勢，利用饑餓營(yíng)銷(xiāo)法，首先限定了參訓名額，號稱(chēng)只篩選具有一定經(jīng)驗和潛力的學(xué)員，同時(shí)要求所有的參訓學(xué)員及其直線(xiàn)經(jīng)理都要在培訓前簽署承諾書(shū)，承諾培訓前后要遵循的流程和要做的事情。該項目持續了三個(gè)月的時(shí)間，在這三個(gè)月的定期銷(xiāo)售案例分享中，銷(xiāo)售經(jīng)理按照謝文的建議，把員工分享出來(lái)的案例整理成了書(shū)面文檔，作為案例庫，并總結形成了不同情境下的銷(xiāo)售話(huà)術(shù)。這個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售經(jīng)理發(fā)現了標桿學(xué)習的優(yōu)勢。于是，他和謝文一同選拔出一批有潛質(zhì)的員工作為內訓師來(lái)進(jìn)行授課。同樣的方式復制到其他部門(mén)，逐步建立起了整個(gè)公司的內訓師隊伍。第十二個(gè)月，謝文根據內訓師的授課情況，制定了有針對性的《內訓師管理制度》，并組織所有被選的內訓師參與了授課技巧培訓。第二年在培訓實(shí)施過(guò)程中，謝文制定了《培訓管理制度》和《學(xué)分制》，逐步推動(dòng)培訓工作的完善。

　　謝文“空降”到這家公司以后，既沒(méi)有急急忙忙的制定培訓相關(guān)制度，也沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火的組建內訓師隊伍，既沒(méi)有抓緊時(shí)間做一次漂亮的授課，也沒(méi)有游說(shuō)各部門(mén)讓其制定年度培訓規劃，而是通過(guò)有的放矢的策略，慢工出細活的態(tài)度，循序漸進(jìn)的方法，在沒(méi)有前車(chē)之鑒的情況下，有效的推動(dòng)了培訓工作的實(shí)施，并逐步搭建起了培訓體系。她的經(jīng)驗可以復制。新任培訓經(jīng)理，如何有效推動(dòng)培訓工作，取決于以下六大步驟：

　　一、第一步：首先是定位。從培訓在企業(yè)中的價(jià)值和作用來(lái)看，企業(yè)究竟是把培訓作為留人的策略，還是作為雇主口碑和吸引人才的手段?設置培訓這個(gè)崗位，是為了解決企業(yè)內部存在的瓶頸，通過(guò)有針對性的培訓來(lái)解決問(wèn)題，還是基于企業(yè)戰略發(fā)展對人才的需求?培訓對于這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只是一種福利還是搭建人才梯隊的有效手段?這些問(wèn)題，如果沒(méi)有了解清楚，就大刀闊斧的開(kāi)展培訓，失敗是必然的。而謝文，恰好就利用入職的前三個(gè)月時(shí)間，既了解了公司的戰略發(fā)展目標和內部文化氛圍，又了解了領(lǐng)導對于培訓的期望。

　　二、第二步，明確培訓在企業(yè)中的地位之后，培訓經(jīng)理可以先梳理一下企業(yè)目前在培訓方面的工作。其實(shí)有些時(shí)候，培訓在很多企業(yè)都是零零散散在做的，特別是中小企業(yè)，因為沒(méi)有形成體系，所以感覺(jué)沒(méi)有培訓。培訓經(jīng)理入職以后，可以先梳理一遍企業(yè)的培訓現狀，查看企業(yè)歷來(lái)外出、內部培訓的記錄和檔案，在這個(gè)梳理的過(guò)程中，其實(shí)就可以了解內部能夠支持培訓工作的資源，以及曾經(jīng)開(kāi)設過(guò)的培訓課程，還可以找出以前培訓工作中存在的漏洞和需要解決的問(wèn)題，制定相應的策略;然后根據這些開(kāi)設過(guò)的課程，可以倒推企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)過(guò)去面臨的問(wèn)題和實(shí)際需求、員工對待培訓的態(tài)度。

　　三、第三步，是以業(yè)務(wù)為導向，詳細了解企業(yè)現狀。包括戰略環(huán)境、發(fā)展階段、市場(chǎng)需求、業(yè)務(wù)策略、組織架構、文化氛圍、人員現狀、團隊業(yè)績(jì)等因素，然后跟各個(gè)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理碰頭，詢(xún)問(wèn)并驗證目前團隊存在的問(wèn)題，通過(guò)探索問(wèn)題的根源，結合制度、流程、文化等因素綜合評估，問(wèn)題是不是能夠通過(guò)培訓解決。

　　四、第四步，通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)、工作分析和行為事件訪(fǎng)談法，結合前期了解到的情況，構建基于企業(yè)戰略發(fā)展訴求下的崗位勝任力模型。然后通過(guò)素質(zhì)能力測評、績(jì)效反饋面談等方式了解現有員工的素質(zhì)能力水平，看看團隊目前具備的能力與現崗位要求的勝任能力還有哪些差距，這就是很明顯的培訓需求。

　　五、第五步，找到可以試點(diǎn)的部門(mén)，最好選擇老板非常重視的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)。培訓經(jīng)理和這個(gè)部門(mén)進(jìn)行調研溝通的時(shí)候，可以想一想有什么重要的業(yè)務(wù)需求是可以通過(guò)培訓來(lái)解決的，可以部分解決也行。然后共同完成這張表：