一個(gè)企業(yè)，要快速培養符合崗位要求的一線(xiàn)人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個(gè)意識誤區：

　　一、讓員工“野蠻式”成長(cháng)

　　很多企業(yè)的做法是HR部門(mén)把新招聘的員工交給用人部門(mén)主管，用人部門(mén)主管把新招聘的員工交給班組長(cháng)，班組長(cháng)把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線(xiàn)上“自生自滅”，沒(méi)有培養計劃，沒(méi)有測評標準，沒(méi)有定期溝通，沒(méi)有績(jì)效反饋。筆者曾經(jīng)到國內某著(zhù)名體育用品企業(yè)講課，生產(chǎn)副總給我講了兩個(gè)故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)上最緊缺的員工是熟手針車(chē)工，有一名員工干針車(chē)干了半年，還只會(huì )縫直線(xiàn)，這件事居然連車(chē)間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進(jìn)員工在車(chē)間工作了三天，她還不知道本車(chē)間有衛生間，這三天她都跑到樓下的車(chē)間去上衛生間。

　　這兩件事說(shuō)出來(lái)是笑話(huà)，但是，它確實(shí)在某些企業(yè)存在。員工在現場(chǎng)一線(xiàn)就這樣“野蠻式”成長(cháng)著(zhù)，我們的管理人員讓員工在現場(chǎng)一線(xiàn)自生自滅，沒(méi)有人真正關(guān)心過(guò)他們的生活與成長(cháng)，直到員工要離職時(shí)，我們才感嘆“現在的員工真難伺候”。

　　二、只強調學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”

　　筆者曾經(jīng)到山西一家大型化工集團講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項現場(chǎng)一線(xiàn)人才培養的《種子計劃》，培訓的課程有執行力、陽(yáng)光心態(tài)、團隊建設……等一系列內容，每節課程培訓完成后，HR部門(mén)都要求學(xué)員填寫(xiě)《學(xué)以致用行動(dòng)表》，而這家企業(yè)最棘手的問(wèn)題是季節工多(有些企業(yè)稱(chēng)臨時(shí)工)，新員工上崗慢，老員工每天工作10多個(gè)小時(shí)，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會(huì )有陽(yáng)光心態(tài)?他連本職工作都沒(méi)有時(shí)間去處理，他還有時(shí)間去學(xué)以致用那些現在根本就用不上的知識。一次培訓結束后，讓學(xué)員談培訓后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說(shuō)：“我培訓后馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓耽誤了而沒(méi)有處理完的手頭工作”。聽(tīng)說(shuō)，當時(shí)全體學(xué)員都嘩然大笑了。

　　這樣的笑話(huà)經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。培訓不能趕時(shí)髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業(yè)績(jì)或改善工作，這項技能就是需要培訓的。培訓不是要增加員工的工作負擔，而是要提升員工真正需要的知識與技能來(lái)減輕他們的工作負擔。

　　三、提倡師傅帶徒弟的培訓方法

　　師傅帶徒弟的培訓方法是現場(chǎng)一線(xiàn)最好的培訓方法嗎?答案肯定不是。在現場(chǎng)一線(xiàn)，師傅帶徒弟的培訓方式存在著(zhù)以下弊�。孩�。企業(yè)內師傅太少，直接導致培訓成本太高;②。師傅憑個(gè)人的經(jīng)驗教導，培訓難以標準化;③。師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代;④。師傅教導方式不一定正確，容易錯上加錯;⑤。師傅往往不愿意教導，增加管理上的困擾。

　　當然，在現場(chǎng)一線(xiàn)，并不是所有工作都不適應于師傅帶徒弟的培訓方式，以下情形就適用于師傅帶徒弟的培訓方式：①。生產(chǎn)中難以標準化的流程或工序;②。高端技術(shù)與高創(chuàng )造性的科研工作;③。企業(yè)內需要獨特傳承的制作技藝;④。影響到公司的核心機密知識。

　　在這里，需要特別強調的是“生產(chǎn)中難以標準化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓方法，反之，生產(chǎn)中能夠標準化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓就會(huì )導致培訓成本太高、培訓周期過(guò)長(cháng)。