不是說(shuō)培訓一點(diǎn)用沒(méi)有，一分錢(qián)也不該花。同樣，培訓也無(wú)法解決企業(yè)的所有問(wèn)題，不能“搞運動(dòng)”那樣興之所至就大肆鋪張。癥結在于企業(yè)是否能夠區分“培訓的能與不能”：每一階段、每一層面，哪些事情是培訓可以做的，哪些事情是培訓做不到的。

　　是要求，不是需求

　　一般培訓教材中，都少不了“培訓需求調查”這部分內容。多數企業(yè)的培訓操作實(shí)踐中(內訓外訓皆然)也都把這一環(huán)節當成開(kāi)宗明義、師出有名的第一步。

　　籠統而言這似乎是不錯的。

　　但是，以此觀(guān)點(diǎn)指導的實(shí)踐，往往難以擺脫“主觀(guān)化傾向”的危險，最后的結果是：要么被所謂的“真實(shí)需求”、“個(gè)性化需求”牽著(zhù)鼻子走，一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)地考慮問(wèn)題和提供對策，不僅成本高昂，而且難以形成全面效果和聯(lián)動(dòng)效應;要么是從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，調查歸調查，操作歸操作，只要培訓的形式花哨、場(chǎng)面鋪張、內容煽動(dòng)就好，能不能解決問(wèn)題恕不考慮，基本把培訓做成了相關(guān)領(lǐng)導、干部的“面子工程”。

　　平心而論，“需求”這個(gè)詞本身并沒(méi)什么不對;麻煩在于它很容易將人導入“個(gè)性化、主觀(guān)化”的歧途。一千個(gè)讀者心中會(huì )有一千個(gè)哈姆雷特，企業(yè)中每個(gè)人對需求的定義也是“我心即世界”、各有各理解。

　　比如，大家可能對于“企業(yè)需要提高經(jīng)理人的管理能力”是容易達成共識的，但對于“什么是管理能力”則一定是每個(gè)人的理解都不一樣;好，培訓操作者(組織者)通過(guò)反復多次的交流、溝通、分析和確認，使大家都同意目前經(jīng)理人需要提高的管理能力是“激勵下屬和向上爭取資源”;問(wèn)題解決了嗎?沒(méi)有!還得進(jìn)一步描述和定義，對于上述兩項能力，什么樣的行為和結果好的，什么樣的行為和結果是差的。

　　是能做的，不是想做的

　　很多企業(yè)越來(lái)越認識到培訓體系建設或曰系統化培訓的重要性，也越來(lái)越愿意在這方面配置人、財、物，賦予培訓工作在組織架構中應得的地位。

　　恰恰在這種背景之下，一個(gè)矛盾漸漸浮出水面，對培訓操作者造成的困擾日益加劇。這個(gè)矛盾就是：想要做到的理想境界，和現實(shí)環(huán)境制約下的能做到的狀態(tài)之間的矛盾;從某種意義上講，也可以說(shuō)是為平衡培訓的長(cháng)期目標和短期目標而產(chǎn)生的矛盾。

　　這好比一個(gè)人想從深圳去上海，用“外包” 方式可以選擇多種交通方式：飛機，火車(chē)，汽車(chē)，輪船，以及舊社會(huì )的馬車(chē)、轎子;也可以自駕游，騎摩托車(chē)、自行車(chē)，甚至步行。要去上�？梢暈殚L(cháng)期目標，選擇哪種方式去則可視為要采取行動(dòng)前的一個(gè)短期目標。

　　決定這個(gè)短期目標的因素主要有三：一是為什么去上海，是商務(wù)洽談、旅游觀(guān)光還是想考察采風(fēng);二是目前的經(jīng)濟能力;三是個(gè)人的身體狀況，能不能適應將要選擇的那種方式。三者不可偏廢。

　　上海當然要去，體系也一定要建。需要警惕的是，企業(yè)想做的往往遠比能做的要多，一旦忽略企業(yè)財務(wù)和體質(zhì)方面的制約，就很容易抱有“一口吃成個(gè)胖子”的速戰速決思想，而最終使培訓走入“天天描畫(huà)藍圖，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到;事做了，沒(méi)實(shí)效;藍圖好，吃不飽。

　　接下來(lái)的難題是：“怎樣界定什么是企業(yè)能做的?”對于企業(yè)中任何帶有初創(chuàng )性質(zhì)的管理類(lèi)工作，這都是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。這極其考驗操作者的專(zhuān)業(yè)素養和綜合能力。一個(gè)可行的做法是：由操作者自定(30分和50分的)標準，再通過(guò)標準確認、達標行動(dòng)、標準維持和鞏固等步驟，來(lái)逐步推進(jìn)。采取這種做法的基本原則是：自定的標準寧低勿高，堅決摒除“畢其功于一役”的心態(tài)，鍥而不舍地追求持續改善。

　　是行為規范，不是價(jià)值觀(guān)

　　在知識經(jīng)濟取代工業(yè)經(jīng)濟的說(shuō)法折騰了一陣之后，企業(yè)的雇傭觀(guān)念也在經(jīng)過(guò)沖擊、搖擺和迷茫后重拾傳統。一個(gè)佐證是近兩年有越來(lái)越多的企業(yè)在聘用和考察職員時(shí)，將其對企業(yè)的“忠誠度”提到了相當重要的位置。有些企業(yè)還通過(guò)設立諸如“忠誠獎”之類(lèi)的獎項來(lái)以資鼓勵。

　　不過(guò)，當一些企業(yè)的領(lǐng)導者因此而順理成章地認為：忠誠度和價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，是可以而且必須依靠培訓來(lái)解決時(shí)，麻煩又來(lái)了。

　　在企業(yè)內部，牽涉到忠誠度和價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題時(shí)，絕大多數時(shí)候那些置疑者的意見(jiàn)、建議、觀(guān)點(diǎn)、見(jiàn)解都是難以進(jìn)行深度討論的。因此，企業(yè)領(lǐng)導者必須反思和牢記的是一句簡(jiǎn)單的老話(huà)：言傳不如身教。

　　培訓能解決的是企業(yè)成員的行為規范問(wèn)題：什么行為是鼓勵的，什么行為是允許的，什么行為是反對的。重點(diǎn)在引導和規范員工“怎么做”，個(gè)人愿不愿意都得遵守;而不是一廂情愿的希望員工在做出某種行為時(shí)，總是發(fā)自?xún)刃牡?ldquo;崇高偉大”。

　　價(jià)值觀(guān)并非不重要，相反，它是企業(yè)持續發(fā)展的核心動(dòng)力。惟其如此，才不能輕易將此重任交付給培訓，而應是時(shí)刻體現在領(lǐng)導者的身體力行之中，潛移默化之下，使員工能夠通過(guò)“察其言，觀(guān)其行”，來(lái)增加對領(lǐng)導的信服，激發(fā)其對企業(yè)長(cháng)期的忠誠、敬業(yè)、尊重和自豪。

　　是管理方法，不是管理能力

　　如果說(shuō)對價(jià)值觀(guān)培訓的高期望現象在企業(yè)界還算不得十分普遍的話(huà)，那么，企業(yè)在能力提升方面對培訓的信賴(lài)和依賴(lài)則可以說(shuō)是人同此心、心同此理，視之為天經(jīng)地義的事情。

　　培訓果真如此責無(wú)旁貸嗎?未必。

　　一個(gè)企業(yè)成員的能力，不是某一方面或某一維度在靜態(tài)下顯示出的固定數字，而必須是伴隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，在動(dòng)態(tài)中多維度的綜合表現，而且最終必須體現為對企業(yè)的實(shí)際貢獻程度。具體來(lái)所，企業(yè)所要求的能力應該包括：基礎知識或廣泛性知識，專(zhuān)業(yè)技能，工作態(tài)度(為什么做，為什么不做)，行為表現(做不做，做得怎樣，能否維持高水準的表現)這四個(gè)方面。

　　基本上，對于知識和技能，培訓是能幫上一些忙的，但對于態(tài)度和行為，培訓所能起到的作用就少之又少了。中國的古話(huà)說(shuō)得好：“良匠能與人規矩，不能使人必巧也;明師能授人方書(shū)，不能使人必為也。”

　　這不是說(shuō)企業(yè)對經(jīng)理人的態(tài)度和行為表現無(wú)能為力。正如上一節所述，態(tài)度問(wèn)題(往往就是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題)最需要的領(lǐng)導者的身體力行、潛移默化;而行為表現，則更多需要制度性的規章條文(如薪酬制度、考核方法等)來(lái)引導、約束和規范。

　　是得到什么，不是做了什么

　　綜上，企業(yè)培訓工作應該做和能夠做的，首先是從企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)，找出和確認要達到這些目標必須具備的能力;然后，在具體操作過(guò)程中，把工作重點(diǎn)放在那些可衡量、可復制、可提高的地方，比如員工的行為規范和經(jīng)理人的管理方法方面;要始終抱持持續改善之心，不斷積小勝為大勝，而要避免追求速勝的心態(tài);同時(shí)還必須認識到，企業(yè)有很多難題是培訓所難以承擔的，比如價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，經(jīng)理人綜合能力提升問(wèn)題。

　　認識到以上培訓的能與不能還不夠，還有最要緊的收官一手：通過(guò)種種培訓實(shí)操，企業(yè)和員工得到了什么——而不是培訓組織者做了什么。

　　實(shí)踐是檢驗真理的惟一標準，而貢獻是衡量培訓的惟一標準。