曾幾何時(shí)，培訓從一個(gè)普通的詞匯成為了一個(gè)時(shí)髦和火熱的代名詞。就象一部部上映著(zhù)被炒作得紛紛揚揚的電影大片一樣，培訓市場(chǎng)一時(shí)間非常叫好，但事實(shí)是，更多的培訓卻表現出來(lái)的是“叫好不賣(mài)座”。
企業(yè)對培訓的重視、培訓機構的興起以及培訓市場(chǎng)的火爆都已經(jīng)成為推動(dòng)培訓行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。信息的通達、通訊的便捷、交流的頻繁以及培訓教材以排山倒海式的上市，也為培訓起到了推波助瀾的作用。這些因素好似一股“熱帶旋風(fēng)”從海外登錄后席卷了中國的培訓市場(chǎng)。
無(wú)怪乎在國內企業(yè)中不難發(fā)現，企業(yè)的培訓往往是眼睛跟著(zhù)潮流走的：現在MBA時(shí)髦，企業(yè)就鼓勵員工去上MBA班，個(gè)人也紛紛熱衷于接受MBA教育;ERP很熱，就辦一個(gè)ERP培訓班;報紙輿論都在講人力資源管理，那就開(kāi)人力資源高級經(jīng)理研修班……。在這種為培訓叫好的泡沫似的“火熱背后”，其結果卻是：企業(yè)在培訓方面錢(qián)是花了不少，但效果卻不理想，使企業(yè)的培訓陷入一個(gè)個(gè)陷阱和誤區，培訓儼然成為了“雷聲大、雨點(diǎn)小”叫好不賣(mài)座的行當。
有了一次次失敗的培訓經(jīng)歷后，企業(yè)不再狂熱于培訓，理性了下來(lái)，培訓市場(chǎng)也冷了許多。而許多企業(yè)的做法卻是對培訓不再進(jìn)行重視和投入，有些企業(yè)即便投入了一些，在企業(yè)總銷(xiāo)售額費用中所占的比例也是微乎其微的。而造成培訓這種叫好不賣(mài)座的原因是多方面的，因為企業(yè)的管理者他們發(fā)現了如下幾個(gè)問(wèn)題：
1、培訓的課堂熱鬧，花了時(shí)間，學(xué)員接受培訓后行為沒(méi)有什么改變，沒(méi)有得到應有的效果，培訓很令他們失望。
2、培訓部門(mén)不專(zhuān)業(yè)，培訓機構和培訓師不負責。企業(yè)內部的相關(guān)培訓人沒(méi)有接受過(guò)好的培訓，沒(méi)有針對性的培訓，從表象上認為培訓部門(mén)就是能講幾門(mén)課就可以了。培訓機構和培訓師不僅從無(wú)論課程內容，還是講師表現，對公司和業(yè)務(wù)沒(méi)有什么幫助，自己參訓后有“感覺(jué)糟糕”的體驗。
3、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利，培訓的制度就會(huì )變成一嚴、二松、三推倒、四重來(lái)，培訓也就成了可有可無(wú)的事情。
4、負責培訓者或人力資源工作者，沒(méi)有去想辦法影響企業(yè)的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。
5、經(jīng)過(guò)培訓后，員工的能力和素質(zhì)得到提高，受訓員工對知識和自我實(shí)現的追求更高，容易產(chǎn)生更換工作環(huán)境、離職和跳槽的狀況。如果人才流失，他所流向的企業(yè)大多數都是本企業(yè)的競爭對手，由于對本企業(yè)所掌握的“情報”和新知識技能的應用，這對本企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種潛在的威脅，企業(yè)和管理者認為培訓是“為他人做嫁衣裳”。
培訓作為一種讓企業(yè)人員接受后天學(xué)習機會(huì )的再教育行為，應當是培訓雙方達成雙贏(yíng)效果的。但我們不排除企業(yè)培訓的盲目和跟風(fēng)，難以剔除培訓教材、培訓機構和培訓師的魚(yú)目混珠。但更多的卻是企業(yè)在有培訓需求時(shí)，要時(shí)刻擦亮眼睛，更多了解企業(yè)自身的培訓需求和外部培訓機構及培訓師的實(shí)力、背景及效果。而要改變培訓這種叫好不賣(mài)座的情況，我認為應從以下幾方面入手：
1、要做好培訓需求分析，全面客觀(guān)地收集培訓需求信息。培訓需求信息包括兩個(gè)方面，即企業(yè)的發(fā)展戰略和員工的個(gè)人信息。企業(yè)的培訓必須是為企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)的，但是也要充分考慮員工的個(gè)人情況，如員工的知識技能現狀、興趣愛(ài)好、職業(yè)生涯發(fā)展規劃等等，只有同時(shí)兼顧企業(yè)的發(fā)展戰略和員工的實(shí)際情況，才能使培訓成功。
2、培訓內容要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰略和員工的崗位要求結合;培訓是緊跟著(zhù)企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)文化及員工的崗位需要走的。企業(yè)負責培訓的人員在選擇培訓內容是要根據不同的層級、不同的員工而選用不同的培訓機構和培訓教材。同時(shí)這些內容必須要符合企業(yè)中、長(cháng)期的戰略發(fā)展規劃，符合企業(yè)文化與員工認知的需求。要把課程變成項目，不要簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的做課程，要內外結合，一定要總裁或者董事長(cháng)進(jìn)行第一講，分階段進(jìn)行，持續強化。
3、制定與實(shí)施周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開(kāi)展培訓，提高培訓效益。有一份調查結果表明，目前國內真正有系統培訓計劃的企業(yè)還不足50%，也就是說(shuō)有一半以上的企業(yè)對培訓缺乏計劃概念，這對培訓來(lái)說(shuō)是非常不利的。
為此，企業(yè)要根據自身發(fā)展戰略和人力資源的總體計劃，考慮企業(yè)的培訓需求與可能，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實(shí)。
4、學(xué)員要“會(huì )用”，只有會(huì )用才能最終用于工作實(shí)踐中。在這個(gè)環(huán)節，需要投入時(shí)間來(lái)讓學(xué)員練習和實(shí)踐作保證。“知”和“行”完全是兩回事，理解認同甚至很興奮都只能算“知”，只有應用才是行。就像燒開(kāi)水一樣，如果只燒到99度，即使差1度還不能稱(chēng)作開(kāi)水，喝下去同樣會(huì )鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學(xué)員，老師只有講課，沒(méi)有什么互動(dòng)，更談不上練習和實(shí)踐了。
5、不能隨意壓縮培訓課程內容與時(shí)間。而很多企業(yè)的培訓經(jīng)理往往對老師說(shuō)：“能不能將一個(gè)半小時(shí)的課程半個(gè)小時(shí)講完?”當然可以，但只能是一個(gè)選擇快進(jìn)!試想，當一部時(shí)間為一個(gè)半小時(shí)的電影大片，半個(gè)小時(shí)的時(shí)間就被播放完了，事實(shí)上是找不到真正的“受訓”后感覺(jué)的。
對培訓來(lái)說(shuō)，同樣的道理，如果沒(méi)有足夠的學(xué)習時(shí)間保證，是學(xué)不會(huì )的，學(xué)到的只是“知道”而非“掌握”，結果是學(xué)員是什么都知道一點(diǎn)，但一上手就只有兩個(gè)不會(huì )：這也不會(huì )，那也不會(huì )，往往是“講者激動(dòng)、聽(tīng)者感動(dòng)、下來(lái)后就是不動(dòng)”。
6、將培訓的成果進(jìn)行有效合理的轉化。如果說(shuō)培訓沒(méi)有用，那只有一個(gè)原因，培訓沒(méi)有去用。企業(yè)實(shí)施培訓，當然是希望受訓員工能將所學(xué)運用到工作中去。再好的培訓如果不去應用，就是對培訓投資最大的浪費!但有研究表明通常只有10%的所學(xué)被轉移到工作中�？梢�(jiàn)，作好培訓轉化工作對于提高培訓效果有非常重要的作用。適用、會(huì )用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構成一個(gè)有用的培訓。
所以很多時(shí)候，在公司人力資源決策會(huì )上，或者整個(gè)公司戰略決策會(huì )上，人力資源部或培訓經(jīng)理，往往是被缺席審判的對象。最后總結來(lái)總結去，就變成培訓變成一件可有可無(wú)的事情。培訓工作如果做得不好，就會(huì )“認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評”。
目前的企業(yè)都在創(chuàng )建一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，倡導建立“學(xué)習型組織”，制定長(cháng)遠的培訓目標和規劃，引導員工通過(guò)終身學(xué)習實(shí)現自我價(jià)值，在企業(yè)內部營(yíng)造一種濃厚的學(xué)習氛圍和有效機制，所以，培訓必不可少的被提到人力資源部和企業(yè)的議事日程上。企業(yè)把員工的利益與企業(yè)的長(cháng)遠利益更加緊密地聯(lián)系起來(lái)，培訓往往會(huì )成為一種紐帶。在當今都在關(guān)注培訓、倡導培訓和運用培訓時(shí)，培訓應當得到領(lǐng)導和員工的普遍重視，員工有參加培訓的欲望和動(dòng)力，但企業(yè)的培訓組織者非常關(guān)鍵，而培訓后的效果監察與運用評估也至關(guān)重要，即達到“知”、“行”合一才是企業(yè)重視培訓并且能夠進(jìn)行培訓投入的關(guān)鍵。
當企業(yè)員工在享受培訓帶來(lái)的成功和喜悅時(shí)，讓培訓不再是可有可無(wú)的附屬品，也讓培訓既叫好，也賣(mài)座!