面對人員的頻繁流動(dòng)，顧客的高標準要求，企業(yè)規模的不斷壯大，中小零售企業(yè)的培訓工作面臨著(zhù)很多困惑……
零售業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，由于工作相對辛苦，且重復性較大，員工流失現象非常嚴重。如何保證門(mén)店能有一個(gè)穩定的營(yíng)運水平，除了采用專(zhuān)業(yè)化、標準化和簡(jiǎn)單化的管理模式，培訓顯得非常關(guān)鍵。筆者長(cháng)期在零售行業(yè)工作，曾擔任直線(xiàn)經(jīng)理和企業(yè)中高層管理職位，在從事咨詢(xún)工作的過(guò)程中也接觸了大量零售企業(yè)。對于大型的連鎖機構或規范化程度較高的企業(yè)，建立完善的培訓機制甚至建立企業(yè)大學(xué)都有必要。但對大多數中小零售企業(yè)而言，賺錢(qián)不容易，省錢(qián)很重要。面對高額的培訓成本，中小企業(yè)的培訓應該怎么辦，確實(shí)是件煩心的事情。
建立培訓體系，提升培訓效果
問(wèn)題一：企業(yè)一直在做培訓，但是效果不明顯，怎么辦?
建議：根據企業(yè)現狀，建立起相對完善的培訓體系。
某老板70年代生人，文化水平不高，白手創(chuàng )業(yè)，目前有十幾家連鎖店，經(jīng)營(yíng)狀況還不錯，但是員工的表現總會(huì )出現一些問(wèn)題。如果說(shuō)老板不注重員工培訓，似乎也不對，他曾帶領(lǐng)公司高層聽(tīng)過(guò)陳安之老師的課，買(mǎi)了余世維老師的碟，也高價(jià)請過(guò)零售專(zhuān)家到企業(yè)講課;但他始終覺(jué)得培訓不做似乎不對，做了好像也沒(méi)有效果。聽(tīng)課的時(shí)候員工們激動(dòng)一陣子，過(guò)一段時(shí)間還是“按過(guò)去的方針辦”�；鶎訂T工培訓了一批又一批，但似乎看不到明顯效果，老板問(wèn)到筆者，培訓到底該怎樣做?
這個(gè)問(wèn)題似乎比較大且泛，很多企業(yè)都有這樣的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)主要原因是缺乏有體系的培訓。筆者認為，對中、小零售企業(yè)的培訓，可以分為基層員工、中層管理、高層管理三個(gè)層級。
1、基層員工的培訓：重在現場(chǎng)。對基層員工的培訓，除了企業(yè)文化，規章制度外，商品知識、顧客服務(wù)，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進(jìn)行培訓，培訓的教材就是公司的規章制度或營(yíng)運手冊，培訓的老師就是門(mén)店的管理人員或資深員工。培訓時(shí)間和地點(diǎn)隨時(shí)隨地確定。一句話(huà)，基層員工的培訓重在現場(chǎng)。由于零售業(yè)一線(xiàn)員工80%以上是重復勞動(dòng)(如收銀，簡(jiǎn)單補貨，清潔等)，通過(guò)現場(chǎng)培訓，兩周內可以成為“人手”---承擔具體的工作。對于相對復雜的需要經(jīng)驗的工作如訂貨控制等，通過(guò)培訓三個(gè)月內也能達到要求。這樣，基層的技術(shù)保證了，現場(chǎng)的營(yíng)運水平(也就是顧客能直接感受到的環(huán)境、服務(wù)水平)就有了基本的保證。
2、中層管理者：開(kāi)設“管理人員特訓班”。對于中層管理者的培訓，可以長(cháng)期開(kāi)班，大量?jì)渲袑庸芾砣藛T。由專(zhuān)業(yè)公司與企業(yè)一起討論培訓體系和課程內容，培訓內容從商品知識到管理技能，培訓講師就是門(mén)店的資深店長(cháng)、部門(mén)經(jīng)理或少量的專(zhuān)業(yè)講師。在培訓中層管理人員的同時(shí)，公司內一些中高層管理人員也會(huì )在當老師的過(guò)程中能力得到更大的提升。
3、高層管理者：走出去培訓。對于公司部門(mén)經(jīng)理以上級人員的培訓，除了分管工作的業(yè)務(wù)知識提升外，更多是培養部門(mén)經(jīng)理的綜合能力，如非財務(wù)人員的財務(wù)管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的培訓等。培訓的方式可以讓高層人員走出去，參加社會(huì )上的培訓班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。
下表就是當時(shí)筆者的咨詢(xún)團隊協(xié)助一家零售企業(yè)建立的培訓體系：
說(shuō)明：這是一家有20間面積800-2000平方米的超級市場(chǎng)公司。
1、基層：指門(mén)店組長(cháng)(或門(mén)店部門(mén)經(jīng)理)以下的員工，培訓目的是讓他們熟悉業(yè)務(wù)知識，具備基本的訓練技巧。
2、中層：指門(mén)店店長(cháng)、副店長(cháng)，采購/營(yíng)運部門(mén)的主管級人員，課程設置目的是管理技能的提升和零售技術(shù)的掌握。
3、高層：指公司部門(mén)經(jīng)理以上人員。培訓目的是讓他們全面了解企業(yè)運作，理解各自部門(mén)在公司的位置，提高團隊作戰能力。
給該企業(yè)建立培訓體系只是一個(gè)開(kāi)始，咨詢(xún)公司的目標是給企業(yè)建立一個(gè)“自?xún)?yōu)化體系”。就這家公司來(lái)說(shuō)，剛開(kāi)始的時(shí)候，大部分的課程由咨詢(xún)公司協(xié)助，隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)的中層人員不少也成了講師，慢慢地有了越講越能講，甚至越講越想講的感覺(jué)了。
專(zhuān)項培訓不能拖
問(wèn)題二：企業(yè)急需某項培訓，但是還沒(méi)有建立好培訓體系，怎么辦?
建議：根據需要先進(jìn)行專(zhuān)項培訓，越快越好。
2007年筆者給某省會(huì )城市的一家連鎖企業(yè)做過(guò)咨詢(xún)，該企業(yè)的老板對“品類(lèi)管理”非常感興趣，也邀請我們的講師對部門(mén)經(jīng)理和店長(cháng)進(jìn)行了培訓。但在談到對各門(mén)店的員工進(jìn)行標準陳列的培訓時(shí)，企業(yè)的營(yíng)運經(jīng)理和采購經(jīng)理都感到很為難，不知道從何入手。
究其原因，是因為企業(yè)當時(shí)還沒(méi)有完善的培訓體系。針對這項臨時(shí)性的培訓，采取的措施是選取代表公司在陳列方面的最高水平的員工，臨時(shí)成立由采購和營(yíng)運組成的專(zhuān)職小組，根據數據分析和賣(mài)場(chǎng)實(shí)際情況，做出樣板店。然后按貨架進(jìn)行拍照，項目成員按標準的陳列圖進(jìn)行培訓，督導人員按標準進(jìn)行檢查和考核。，結果不到兩個(gè)月的時(shí)間，品類(lèi)管理已經(jīng)在所屬15家門(mén)店全線(xiàn)鋪開(kāi)。“品類(lèi)管理”的培訓和推行，雖然對于中小零售企業(yè)來(lái)講是比較困難的，但通過(guò)這次及時(shí)的專(zhuān)項培訓，問(wèn)題也得到了合理解決。
建立培訓體系非常重要，于是有的中小企業(yè)走了另外一個(gè)極端，認為培訓似乎應該是制度完善以后才能做到的事情，其實(shí)制度完善的企業(yè)有完善的做法，處于初級階段的企業(yè)也有初級階段的辦法。零售營(yíng)運水平的提升，本來(lái)就是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程，培訓不能等到有了完整的體系，有了好的講師的時(shí)候才能開(kāi)始，應該本著(zhù)企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，隨時(shí)開(kāi)展。一句話(huà)，對門(mén)店員工，有培訓好過(guò)沒(méi)有培訓，早做培訓比晚做培訓好。所以，只要有需要，隨時(shí)都可以開(kāi)展培訓。
手把手培訓新員工
問(wèn)題三：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦?
建議：導入教練機制。
有統計數據顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工;而新員工在第一個(gè)月流失的機會(huì )更大。常見(jiàn)的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統一接受一周左右的培訓，就被放到門(mén)店里上崗實(shí)習。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術(shù)含量低的活，如搞衛生，裝袋等。，因為沒(méi)人跟進(jìn)，新員工的成長(cháng)速度慢，而且也沒(méi)有成就感，加上勞動(dòng)強度大，很容易造成流失。
面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地培訓新員工。具體做法是：新員工到門(mén)店報到后，當天由門(mén)店店長(cháng)或副店長(cháng)做“歡迎加入”的培訓。，內容包括是門(mén)店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等;再由行政人員講解安全知識、工作時(shí)間等事項;然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當天開(kāi)始，教練員負責該員工在各工作環(huán)節的培訓，包括下班后對新員工的生活上的關(guān)心，甚至公司沒(méi)有規定的“潛規則”等都由教練員負責解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉到固定崗位。教練員的“教練補貼”與新員工的考核結果和離職率掛鉤。除了補貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機會(huì )。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。
鼓勵人人當教練
問(wèn)題四：直線(xiàn)經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自培訓下屬，怎么辦?
建議：培訓要與激勵機制相配合。
家樂(lè )福的員工手冊中明確說(shuō)明，培訓他人和接受培訓和培訓員工是每位職員個(gè)人的職責義務(wù)�，F實(shí)的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會(huì )認為培訓是培訓部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線(xiàn)經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的培訓，有必要營(yíng)建全員培訓的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機制相配合才能長(cháng)久。
世界餐飲巨頭肯德基(KFC)的“星級訓練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內的工作內容分為三十多個(gè)“工作站”，星級訓練員須掌握各工作站的工作(從開(kāi)店到打烊)，工作內容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個(gè)部分。根據門(mén)店的大小，店內配備訓練員若干(一般在7到11個(gè))，掌握部分工作站內容的稱(chēng)為“星級訓練員”，掌握全部工作站內容的稱(chēng)為“全星級訓練員”。新員工就由這些訓練員負責帶，餐廳副理(訓練經(jīng)理)每?jì)蓚�(gè)月對訓練過(guò)程進(jìn)行跟蹤�？系禄幕鶎訂T工的職業(yè)路徑是：服務(wù)員--星級訓練員--全星級訓練員--組長(cháng)--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓練員以上的職務(wù)都承擔著(zhù)培訓其他員工的任務(wù)，要想成為管理人員首先必須成為訓練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員培訓落實(shí)到了具體工作中，不再是一句空話(huà)。
顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工(如營(yíng)業(yè)員、收銀員)直接提供服務(wù)。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒(méi)有受過(guò)良好的教育，企業(yè)的管理機制是否完善，這些東西對于企業(yè)來(lái)說(shuō)固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買(mǎi)到自己想買(mǎi)的東西，是否得到了良好的服務(wù)。因此，對于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅中高層員工的管理運營(yíng)能力的培訓很重要，基層員工的服務(wù)技能和態(tài)度的培訓也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場(chǎng)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強員工的全方位培訓工作。