從起點(diǎn)到終點(diǎn)，管理類(lèi)培訓不僅需要建設成體系，而且，在體系建立中要點(diǎn)點(diǎn)貫通。
不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓體系都是必須工作。從“培訓”到“培訓與發(fā)展”，再到“學(xué)習與發(fā)展”，培訓被冠以不同名稱(chēng)，其中也反映出管理者對此項工作定位上的細微差別，如同從“人事部”到“人力資源部”和“人力資本部”一樣，其背后的含義是從做事上升到管理資源，乃至管理資本這個(gè)階段。
對中國企業(yè)而言，培訓正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓功能而言，企業(yè)培訓無(wú)非是兩大類(lèi)：一類(lèi)是純?yōu)闃I(yè)務(wù)技能服務(wù)的，包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)的培訓，很多企業(yè)將之獨立出來(lái)，做成了培訓中心;另一類(lèi)是管理類(lèi)培訓，包括時(shí)下的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院類(lèi)的設置。
后者，在時(shí)下尤其受關(guān)注。因其承擔著(zhù)提高管理績(jì)效、加強團隊建設、打造企業(yè)文化、培養未來(lái)接班人等的使命，管理類(lèi)的培訓可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問(wèn)題嗎?當然不能。管理類(lèi)培訓不僅需要建設成體系才能呈現出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。
做好管理類(lèi)培訓體系建設，簡(jiǎn)言之，就是要抓好五個(gè)點(diǎn)：即起點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)、終點(diǎn)，點(diǎn)點(diǎn)貫通。
起點(diǎn)，人才分層管理
根據通用電器前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)的員工符合這樣的比例分布：20%最優(yōu)秀的人，可稱(chēng)之為人力資本;70%一般員工，可稱(chēng)之為人力資源;還有10%的員工則是成本。在韋爾奇的管理哲學(xué)中，成本是要削減的，因而可以理解這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開(kāi)發(fā)利用的，至于資本，則是要加大投入的，原因很簡(jiǎn)單，資本可以增值。
事實(shí)上，對于人才進(jìn)行分層，也是培訓體系建設的起點(diǎn)。顯然，對于20%的“人力資本”來(lái)說(shuō)，最迫切的需求是發(fā)展，儲備下一個(gè)階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒(méi)有差距?如果有的話(huà)如何才能彌補這個(gè)差距?這是對這部分人要思考的問(wèn)題。
在這個(gè)分層管理過(guò)程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學(xué)方面的內容，以及概念技能的引導而已;而中層管理者要學(xué)會(huì )的是執行、績(jì)效、團隊等管理;一線(xiàn)管理者需要的是用人、激勵、目標等內容。此外，崗位序列也是要考慮的一個(gè)問(wèn)題，因為不同的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養問(wèn)題不可忽視。
重點(diǎn)，價(jià)值觀(guān)打造
企業(yè)都是追求高績(jì)效的，而績(jì)效的創(chuàng )造取決于戰略和組織能力兩個(gè)要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構。而無(wú)論對于員工的能力還是意愿，培訓都是可以也應該有所作為的。
員工能力的培養，不外乎知識與技能這兩類(lèi)內容，目前都已有成熟的模式可以借鑒，但是知識與技能往往并不能真正解決問(wèn)題。同樣一個(gè)員工，在民營(yíng)企業(yè)工作時(shí)也許天天加班不拿加班費也覺(jué)得很正常，但到了外企以后可能沒(méi)有加班費就拒絕加班。如此巨大的轉變并非這個(gè)員工本人產(chǎn)生了怎樣的突變，而是因為他所處的環(huán)境在改變。當他在民營(yíng)企業(yè)時(shí)，所有的人都在免費加班，他不去會(huì )覺(jué)得不合適，所以盡管不愿意，但結果可能還是去加班了，以免自己顯得與眾不同，這是從眾心理在起作用。而在外企，周?chē)娜硕疾患影�，那他也就認為免費的加班是沒(méi)必要的。
歸根結底，這種變化其實(shí)決定于企業(yè)的文化，傳遞價(jià)值觀(guān)本身是培訓體系要解決的實(shí)質(zhì)問(wèn)題之一，也是重點(diǎn)的問(wèn)題之一。
關(guān)于價(jià)值觀(guān)的打造，教導型組織是一個(gè)解決問(wèn)題的好辦法，關(guān)于如何打造教導型組織，GE的克勞頓威爾大學(xué)是一個(gè)可供參考的案例。
難點(diǎn)，讓一線(xiàn)經(jīng)理人承擔起人員管理的責任
如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績(jì)效文化的隊伍，那就應該明白，這個(gè)隊伍的領(lǐng)頭人是非常重要的。培養1000名士兵固然重要，但更重要的是培養10個(gè)將軍。因為，不管HR做得如何好，都永遠無(wú)法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領(lǐng)頭人，培養他們成為管理和激勵人員的高手，這遠比培養單個(gè)士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個(gè)核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
讓一線(xiàn)經(jīng)理人承擔起人員管理的責任，其中還包括制度建設、工具打造、流程改造，文化建設等途徑。在阿爾卡特曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的事情，當時(shí)有一個(gè)流程是有關(guān)員工加班審批的，原來(lái)的流程是員工申請，直接主管審批，然后HR審批，最后是部門(mén)負責人審批。全過(guò)程看上去審批的環(huán)節很健全，應該不會(huì )有人情加班費吧，可事實(shí)上，正因為審批的人很多，誰(shuí)都在依賴(lài)下一個(gè)人做惡人，而最后的老板認為前面都確認過(guò)了，肯定不會(huì )有問(wèn)題，因而也只是走過(guò)場(chǎng)，從而導致這個(gè)審批流程形同虛設。最后有人認識到這個(gè)弊端，便建議取消后兩個(gè)審批人，HR只提供兩份月度報告，一份是加班成本占全部員工成本的比例，另一個(gè)報告是加班最多的前10名員工以及加班的明細。兩個(gè)月后，一線(xiàn)經(jīng)理只好自己承擔起判斷的標準，從而杜絕了不合理的加班，最后輕松解決了這個(gè)長(cháng)期以來(lái)存在的難題。這個(gè)案例也說(shuō)明，一個(gè)合理的流程，審批人不能超過(guò)兩個(gè)，否則便是無(wú)效的。
焦點(diǎn)，變被動(dòng)培訓為主動(dòng)學(xué)習
培訓這件事，如果只有一頭熱，就永遠也做不好，只有當受訓者認為“這對我有好處”時(shí)，才會(huì )真正的投入其中。
現在的培訓工作吃力不討好的原因是公司有投入，但員工不認賬，究其原因是你總是在推銷(xiāo)你自己認為好的東西，從來(lái)不考慮你的顧客需要什么，就如那個(gè)經(jīng)典小段子——你送給她一車(chē)香蕉，完全感動(dòng)了你，然而竟不能打動(dòng)她，原因是她只喜歡蘋(píng)果啊。培訓可以視為一種投資，希望被培訓的人有所改變，無(wú)論是態(tài)度還是思維，或者是行為�？墒歉淖兎譃閮煞N，一種是由外而內的改變，一種是由內而外的改變，顯然，前者是短暫的，后者才是永恒的。以雞蛋為例，前者得到的是雞蛋湯，后者得到的是小雞，價(jià)值迥然不同!
所以，要時(shí)刻思考：這件事對員工的好處在哪里，他們認可這個(gè)好處嗎?這就是變被動(dòng)為主動(dòng)的思路，這種思路其實(shí)也可以運用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正價(jià)值。每一次培訓，不再僅僅抱著(zhù)完成公司任務(wù)的心態(tài)去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內容，包括講師或促進(jìn)者(Facilitator)的選擇也是很重要的。真正的學(xué)習不局限于請一個(gè)老師來(lái)講課，還包括：團隊學(xué)習、行動(dòng)學(xué)習、內容研討、同行分享等等形式。將學(xué)習納入到完整培訓體系中來(lái)，使學(xué)習成為一種習慣，使學(xué)習成為一種投資，只有這樣，培訓工作才算是真正發(fā)揮了作用。
終點(diǎn)，發(fā)揮人才的不同優(yōu)勢
中國有一句古話(huà)：用人所長(cháng)，天下無(wú)不用之人;用人所短，天下無(wú)可用之人。因此，培養一個(gè)人才，并不一定是他缺什么就給他補什么，與其去培養一個(gè)“完人”，或者說(shuō)是“全人”，倒不如發(fā)現他與眾不同的優(yōu)點(diǎn)，這樣對公司和對員工都有百利而無(wú)一害。然而，當下能力模型理論的流行說(shuō)明，很多人都是先有了一個(gè)模型，然后按照模型的能力來(lái)培養所需要的人，這是一種培養既定模型人才的思路，其實(shí)施過(guò)程一般是測量員工在哪個(gè)環(huán)節有欠缺，從而加大對該方面的培養，這種做法的后果可能是培養了又一個(gè)合格而平凡的人，而很難讓員工成為一個(gè)優(yōu)秀而卓越的人。培訓工作的要義不在于補缺，而在于讓合適的人能有發(fā)揮能力的合適舞臺。因而其關(guān)注點(diǎn)一定是有潛力而沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的地方。