IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業(yè)機器有限公司”。這家1911年創(chuàng )立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮，目前擁有全球員工將近40萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及170 多個(gè)國家和地區，也有人將IBM稱(chēng)為“藍色巨人”(Big Blue)。
戰略溝通——與團隊達成實(shí)現目標的共識
在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰略團隊。這個(gè)團隊通常由來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的10名至12名高管組成。根據市場(chǎng)變化，人員由董事長(cháng)親自挑選出來(lái)并調整。
戰略團隊每個(gè)月都要跟業(yè)務(wù)部門(mén)交流，告知其如何開(kāi)展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個(gè)人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點(diǎn)及個(gè)人努力方向。
IBM在做戰略規劃時(shí)，運用了一套被稱(chēng)為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的戰略規劃方法論。這個(gè)模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導力，公司的轉型和發(fā)展歸根結底在內部是由企業(yè)的領(lǐng)導力來(lái)驅動(dòng)。下面的兩部分被稱(chēng)為戰略和執行，一個(gè)好的戰略設計自然會(huì )包含兩部分，要有好的戰略設計，同時(shí)要有非常強的執行，沒(méi)有好的執行，再好的戰略也會(huì )落空，但執行不是空談，執行是需要具體內容來(lái)進(jìn)行支撐的。
BLM認為企業(yè)戰略的制訂和執行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng )新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化。
第一，戰略意圖是戰略思考的起點(diǎn)，同時(shí)按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰略目標。好的戰略規劃，起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。
第二，市場(chǎng)洞察力決定了戰略思考的深度，其目的是清晰地知道未來(lái)的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰與風(fēng)險，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著(zhù)什么，以及對公司未來(lái)的影響。
第三，把創(chuàng )新作為戰略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng )新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)踐，而不是獨立于市場(chǎng)之外的閉門(mén)造車(chē)。
第四，戰略思考要歸結到業(yè)務(wù)設計中。即要判斷如何利用企業(yè)內部現有的資源，創(chuàng )造可持續的戰略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設計要回答兩個(gè)基本的問(wèn)題：首先是新的業(yè)務(wù)設計能否建立在現有能力基礎上，其次是能否獲得所需要的新能力。
第五，關(guān)鍵任務(wù)的設定統領(lǐng)執行的細節。關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰略與執行的軸線(xiàn)點(diǎn)，給出了執行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時(shí)間節點(diǎn)，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。
第六，正式組織是執行的保障。在展開(kāi)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準，否則執行的結果往往會(huì )大打折扣。
第七，人才要有相應的技能去完成戰略的執行。包括技能的描述，以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。
第八，氛圍與文化。常見(jiàn)的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經(jīng)濟時(shí)代，大多數成功轉型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開(kāi)放、授權、共享的氛圍和文化。
IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰自身的遠大目標，然后讓團隊意識到目標對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實(shí)現目的共識，之后去分析市場(chǎng)，拿出策略，最終贏(yíng)得目標。
在一個(gè)不斷完成高遠目標、不斷被目標激勵并且不斷達成目標的組織里面，一定會(huì )洋溢著(zhù)必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅使組織向一個(gè)又一個(gè)新的目標去挺進(jìn)。
IBM培養“新藍”——新員工培訓
所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類(lèi)。
一類(lèi)是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類(lèi)則是對銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，占公司員工的大多數，稱(chēng)為Front-Office。社會(huì )招聘的新員工培訓因為有工作經(jīng)驗，進(jìn)行的培訓要比校園招聘的新員工精簡(jiǎn)一些。
◆Back-Office培訓
對新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過(guò)兩個(gè)星期的培訓，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著(zhù)一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習，這也就是常說(shuō)的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。
◆Front-Office培訓
對新進(jìn)入IBM公司的銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過(guò)3個(gè)月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習。
進(jìn)入IBM的“純藍”們不會(huì )像一個(gè)迷茫無(wú)助、不受重視的個(gè)體。IBM首先會(huì )對他們進(jìn)行4個(gè)月的全面培訓，之后，會(huì )按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門(mén)。接著(zhù)，針對新員工的指導計劃會(huì )展開(kāi)，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。
不僅如此，以“培養IBM的未來(lái)之星”為目標的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著(zhù)新員工在IBM成長(cháng)、成熟乃至擔當大任。
IBM是一個(gè)能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線(xiàn)”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導力的后備軍而設的。
IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著(zhù)手的。一個(gè)是優(yōu)秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發(fā)展潛力的頂尖人才;一個(gè)是領(lǐng)導梯隊，通過(guò)“長(cháng)板凳接班人計劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來(lái)3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養計劃。
在制訂培養計劃的過(guò)程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過(guò)人才需求的調查，訪(fǎng)問(wèn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，了解他們未來(lái)的業(yè)務(wù)計劃及對未來(lái)人才的計劃和需求。培養方法用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言描述就是“向人學(xué)習，從做事中學(xué)習，從課堂上學(xué)習”。
“向人學(xué)習”如導師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰略規劃。“從課堂上學(xué)習”則是為各種專(zhuān)業(yè)職位而量身訂制的技能培訓。
評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理、高級技術(shù)人員組成的認證資格審查委員會(huì )負責評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過(guò)“內部人才市場(chǎng)計劃”把所有空缺的位置，先向內部員工公開(kāi)。在個(gè)人與經(jīng)理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個(gè)人興趣進(jìn)行選擇。
“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當一個(gè)人了解到自己是未來(lái)的接班人，他會(huì )知道這對他意味著(zhù)的是公司的重視，更多的機會(huì )，更好的發(fā)展空間，更多的培養計劃，同時(shí)也更加自信和努力，目標明確地向前發(fā)展。
從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線(xiàn)計劃是一個(gè)超越執行層面的單點(diǎn)計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤(pán)需求，并實(shí)現人才發(fā)展的路線(xiàn)圖。
從中也可以看出，IBM的人才管理體系實(shí)際上是以鑒別“好手”為目標的。留用人才，預防重于治療。當一個(gè)人提出要走的時(shí)候，能留下來(lái)的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無(wú)關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時(shí)間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會(huì )備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動(dòng)。
IBM人才新干線(xiàn)從人才戰略的高度，通過(guò)大量的創(chuàng )新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構。為企業(yè)持續發(fā)展輸送源源不斷的后備軍，提高了企業(yè)核心競爭力。