隨著(zhù)企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)種類(lèi)、產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格等有形資本越來(lái)越同質(zhì)化的發(fā)展，當前企業(yè)內部培訓師(以下簡(jiǎn)稱(chēng)內訓師)隊伍建設與培養的問(wèn)題變得更加重要，21世紀是新知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的年代，知識型員工成為企業(yè)的核心財富，員工的知識、技能和行為差異成為企業(yè)差異化的主要來(lái)源，而員工培訓體系就成為企業(yè)謀求這種差異化的最常用的方法和途徑。企業(yè)建立適合企業(yè)本身的員工培訓體系將成為新的趨勢，但是問(wèn)題同樣擺在了人力資源工作者的面前，如何建設適合企業(yè)自身的員工培訓體系，員工培訓體系建立過(guò)程中可能會(huì )遇到什么問(wèn)題，這些問(wèn)題又該如何解決?這些問(wèn)題在人力資源專(zhuān)家——華恒智信分析員看來(lái)，主要是因為企業(yè)在決定設計和建立員工培訓體系之前，并未弄清楚這項工作的真正目的是什么，以及需要哪些支持性的工作，那么華恒智信分析員結合多年的咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗總結了以下幾點(diǎn)員工培訓體系建立與發(fā)展的影響因素，以此提供給企業(yè)的人力資源者，希望能有一定的輔助作用。

　　明確內訓師的受訓對象

　　將內訓師按照其授課興趣和勝任能力分類(lèi)進(jìn)行培養，因為沒(méi)有一個(gè)人是可以用其僅有的精力做好所有的事情，企業(yè)可以考慮讓內訓師們將其精力主要集中在自己擅長(cháng)的方面，通過(guò)這些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域確定需要培訓的員工，這樣有針對性的實(shí)施培訓，而不是對學(xué)員一概而論可以更有效地為受訓員工帶來(lái)更加專(zhuān)業(yè)的知識和經(jīng)驗。

　　高層的支持

　　發(fā)展內部培訓師如果沒(méi)有高層的大力支持，是很難打造一支培訓師隊伍的。內訓師首先需要一個(gè)吸引其的報酬，如果高層僅僅把它當作一件“成本”來(lái)處理而不是“資本”來(lái)處理，可能整個(gè)內訓師計劃就被扼殺在了搖籃中;另一方面，建議高層在精神方面鼓勵大家成為內訓師，這會(huì )給內訓師帶來(lái)職業(yè)的榮譽(yù)感。例如，中國惠普前任總裁孫振耀通過(guò)自己的帶頭作用和積極的推動(dòng)把中國惠普內訓師隊伍發(fā)展起來(lái)了，首先他在公司經(jīng)常給大家說(shuō)“在惠普公司，一個(gè)好的經(jīng)理人首先應該是一個(gè)好的老師”，以此來(lái)樹(shù)立公司培養人的氛圍。其次他還身體力行積極的推動(dòng)，孫振耀當眾承諾自己每年講課不少于四次。在他的帶動(dòng)下，很多高層都加入了講師的隊伍，通過(guò)他的帶動(dòng)讓惠普的員工感覺(jué)到能當內部培訓師是非常值得自豪的事。

　　非物質(zhì)性回報的激勵

　　這里我們主要是指興趣回報方面，這是影響內訓師是否愿意授課并且保持長(cháng)期課程忠誠度的一個(gè)重要因素。維創(chuàng )力學(xué)院認為想當內部培訓師一定要對此感興趣，因為他們知道人對喜歡的事情是不計投入的，興趣可以充分發(fā)揮其工作的積極性，即使他們內部的培訓師也是有獎勵的。因此本文將學(xué)院在發(fā)展內部培訓師中的四個(gè)要求列舉如下以供參考：1、必須與個(gè)人興趣有關(guān)系;2、與培訓師本人的成長(cháng)需要有關(guān)系;3、學(xué)院要經(jīng)常提供他們喜歡的培訓課程;4、有公司內部給予表?yè)P和獎勵。然而在寶潔沒(méi)有酬勞的內部講師報名卻也異常的火爆，那他們是怎樣做到的呢?可能有以下幾個(gè)方面的原因：1、當講師是評估其對組織發(fā)展貢獻的一個(gè)重要標志，組織貢獻在績(jì)效考核中占了50%的比例;2、當講師發(fā)展的技能對個(gè)人在寶潔長(cháng)期發(fā)展是非常重要的;3、即使想跳槽，掌握一門(mén)寶潔課程對個(gè)人都是非常有利的;4、公司發(fā)一個(gè)水晶球講師認證牌給每一門(mén)課的認證講師，這在他們看來(lái)是一件非常光榮的事情;5、每年由參加過(guò)培訓的學(xué)員投票選出十佳講師，這對個(gè)人在寶潔的職業(yè)發(fā)展是非常有利的。

　　內訓師的持續性培養

　　首先是內訓師循序漸進(jìn)式的培養，其能力成長(cháng)過(guò)程不可能一蹴而就，先讓他們能“講課”，然后能“做課”，最后能“整項目”，在培養過(guò)程中，課程開(kāi)發(fā)以及內訓師培養都只是讓企業(yè)清楚做這些的目的或者是期望的輸出是什么，以終為始地培養內訓師，使其能在被培養的過(guò)程中將“學(xué)”和“習”結合起來(lái)，邊學(xué)邊實(shí)踐、邊干邊總結。將內訓師團隊打造成學(xué)習型團隊，學(xué)習型團隊的創(chuàng )立有助于固化企業(yè)內培訓的良好氛圍，有助于內訓師隊伍培養的可持續性，例如在日常的培養過(guò)程中組織“成長(cháng)沙龍”、“評課選優(yōu)的活動(dòng)”等，可以讓資深的內訓師輔導新進(jìn)的內訓師，讓某一方面具有專(zhuān)長(cháng)的內訓師成立專(zhuān)家組，大家互相進(jìn)步、互相促進(jìn)。另外，內訓師應該保持與業(yè)務(wù)的長(cháng)期關(guān)聯(lián)性，要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程保持與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，否則與外部培訓師相比就沒(méi)有更大的價(jià)值與競爭優(yōu)勢。

　　總之，內訓師隊伍的培養不是一朝一夕的事情，企業(yè)的管理者們尤其是高層管理者和人力資源管理者應該引起相當的重視，內訓師隊伍將可能是企業(yè)內的核心競爭力，他們可能掌握著(zhù)企業(yè)的核心文化、核心戰略、核心業(yè)務(wù)流程甚至是核心技術(shù)等等，因此避免阻礙內訓師發(fā)展的因素，并且積極的回應，那么企業(yè)內訓師隊伍的茁壯發(fā)展將會(huì )有一個(gè)良好的前景。