從勝任能力的角度分析員工的培訓需求，目前正被許多培訓經(jīng)理所一致看好。這種方法被普遍看好有其內在的邏輯：每一個(gè)崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個(gè)崗位所應具備的能力和評估了從業(yè)人員的實(shí)際能力，就可以看到差距，進(jìn)而就可以分析和厘清哪些差距可以通過(guò)培訓來(lái)加以彌補。這一方法的另一個(gè)好處是，可以顯示培訓經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)度。還由于這一方法通常為著(zhù)名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓經(jīng)理們往往會(huì )不自覺(jué)地傾向于采取這一方法。
采用這一方法在理論上講是可行的，但在實(shí)踐上則應注意一些問(wèn)題，否則就可能出現“正打歪著(zhù)”，即你相信這一科學(xué)的方法能夠更準確地讓你了解到員工的有效培訓需求，但運用這一科學(xué)方法的實(shí)際效果則可能并不能如你所愿。采取這一方法分析培訓需求，主要有以下三個(gè)方面的問(wèn)題值得引起你的注意。
首先，從勝任能力角度分析員工的培訓需求的一個(gè)基本條件是要有勝任能力模型。如果沒(méi)有確切定義的勝任能力模型，便無(wú)法從勝任能力的角度來(lái)分析培訓需求。毫無(wú)疑問(wèn)這對于已經(jīng)建立了勝任能力模型的企業(yè)來(lái)說(shuō)不是問(wèn)題。問(wèn)題是，對于那些沒(méi)有建立勝任能力模型的企業(yè)培訓經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要從勝任能力的角度分析培訓需求，他們首先就需要建立特定崗位的勝任能力模型。這幾乎做不到。因為第一，建立公司各崗位的勝任能力模型并不是培訓部門(mén)的事情，而是人力資源部門(mén)的工作，培訓部門(mén)一般來(lái)說(shuō)不應該越俎代庖。第二，即便培訓部門(mén)也可以來(lái)完成特定崗位的勝任能力模型建設，但這需要有足夠長(cháng)的時(shí)間，因為一個(gè)勝任力模型必須獲得有關(guān)各方面人員的充分認同，這意味著(zhù)將必然存在大量的討論、溝通、修改方案。再有，建立勝任能力模型在技術(shù)上也并不容易。一般來(lái)講，建立在基層從事較簡(jiǎn)單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡(jiǎn)單，而建立中高層級崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因為在企業(yè)組織的“金字塔”結構中，職務(wù)越往上走，越是難于定義其應具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓的是“金字塔”中上部的人員。
其次，即便有了勝任能力模型，如何基于能力模型評估特定人員的能力現狀和需要培訓的內容也是一個(gè)問(wèn)題。比如，區域銷(xiāo)售經(jīng)理的能力模型中可能有一項應具備的能力——“對行業(yè)市場(chǎng)和所負責的區域市場(chǎng)十分熟悉”，那么你如何評估區域經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當的課程呢？又比如，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項“具備較強的輔導和培養下屬的能力”，那么你如何評估中層經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當的課程呢？當然，在這種情況下，培訓經(jīng)理們可以借助其他分析方法來(lái)具體分析培訓需求，但這正好說(shuō)明純粹的勝任能力分析方法不足以直接獲取有效的培訓需求。
第三，采用這一方法還有一個(gè)問(wèn)題值得培訓經(jīng)理們思考，就是可能會(huì )因此而發(fā)現大量需要滿(mǎn)足的培訓需求。因為采用這一方法的必然結果是，幾乎每一個(gè)崗位從業(yè)者都存在一定的能力不足和培訓需求，是不是所有的培訓需求都有必要予以滿(mǎn)足呢？通常，企業(yè)用于培訓的資源總是有限的，在培訓資源有限而培訓需求多樣的情況下，企業(yè)會(huì )優(yōu)先滿(mǎn)足那些既重要又緊急的培訓需求。因此，采取這種方法獲取培訓需求時(shí)，應先有選擇地進(jìn)行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果對一個(gè)擁有100名中層管理人員和300名基層管理人員的公司進(jìn)行一次管理者勝任能力分析以確認培訓需求，將會(huì )投入大量的時(shí)間和精力。如果分析的結果是大部分人都存在多種培訓需求，而企業(yè)可以支出的培訓經(jīng)費只有30萬(wàn)元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問(wèn)了。
最后我想說(shuō)得是，并不是說(shuō)培訓經(jīng)理們完全沒(méi)有必要從勝任能力的角度來(lái)分析員工的培訓需求。在隨后的文章中我將表明，培訓經(jīng)理們應優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰略、部門(mén)和崗位業(yè)績(jì)目標以及部門(mén)和崗位工作流程的維度來(lái)分析培訓需求。在這種分析的基礎上，如果企業(yè)還有培訓資源（主要指經(jīng)費），再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓需求。因為企業(yè)發(fā)展戰略、部門(mén)和崗位業(yè)績(jì)目標以及部門(mén)和崗位工作流程維度的培訓需求都是既緊急有重要的培訓需求，而勝任能力維度的培訓需求則只是重要但不緊急的培訓需求。