在本系列文章的上一篇中（《管理者兼職做培訓師的弊端》），我指出了企業(yè)讓一部分管理者兼職做培訓師面臨的問(wèn)題。該文發(fā)表以后，被眾多的網(wǎng)站轉載。如果人們不看本文，僅讀那篇文章，將可能會(huì )產(chǎn)生一個(gè)錯覺(jué)：“管理者兼職做培訓師”模式既然不好，那么就只能采取“內部專(zhuān)職培訓師”模式了。如果這樣想問(wèn)題，就必然會(huì )出現一個(gè)重大的現實(shí)沖突：大多數擁有內部培訓師的企業(yè)采取的是“管理者兼職做培訓師”的模式，難道大家都應放棄這種模式而一律采取“內部專(zhuān)職培訓師”模式嗎？其實(shí)，還有另一種內部培訓師發(fā)展模式可供選擇，這就是“管理者即是培訓師”的內部培訓師發(fā)展模式。在“張詩(shī)信談企業(yè)學(xué)習”系列文章的第9篇，我們就來(lái)介紹和討論這種模式。
現實(shí)中，越來(lái)越多的企業(yè)在努力建設學(xué)習型組織。學(xué)習型組織的一個(gè)基本特征是在組織的意志下全體員工以持續的熱情投入持續地學(xué)習。全員學(xué)習的一個(gè)重要前提是企業(yè)各級管理者（首先是企業(yè)領(lǐng)導）親自教學(xué)。這一觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)在國際一流公司中形成了共識，而最早創(chuàng )造出這一經(jīng)驗的被公認為是GE。
GE的前任CEO杰克·韋爾奇曾提出了一個(gè)至今還大為眾多的決策者、管理者和研究者津津樂(lè )道的“要么第一，要么第二”原則。這一原則在1995年之前一直是通用電器恪守不移的圣經(jīng)。但是在1995年，韋爾奇到當時(shí)的GE的內部大學(xué)——克勞頓管理學(xué)院（后于2001年9月被更名為韋爾奇領(lǐng)導力發(fā)展中心）授課，當時(shí)參與學(xué)習的一群GE的中層經(jīng)理向韋爾奇傳遞了一個(gè)令他感到震驚的信息：只求做冠亞軍的觀(guān)點(diǎn)正在制約GE的發(fā)展，GE的領(lǐng)導層在賭博，而不是在努力抓住發(fā)展機會(huì )；由于公司領(lǐng)導只注重第一第二的位置，公司正在市場(chǎng)中畫(huà)地為牢，已經(jīng)失去了大量的發(fā)展機會(huì )。受到下屬管理人員迎頭痛擊的韋爾奇的反應是進(jìn)行反思。不久他修正了指令：如果通用電氣的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率低于10%就重新規劃，規劃之后將創(chuàng )意和動(dòng)力集中于開(kāi)發(fā)吸引顧客的新方法上來(lái)。韋爾奇后來(lái)承認，這種觀(guān)念上的變化是GE在20世紀90年代后期保持兩位數增長(cháng)的主要驅動(dòng)力之一。
這件事讓韋爾奇感受到了在員工中間蘊藏的智慧和力量。大約自此時(shí)開(kāi)始，韋爾奇更加頻繁地親自到克勞頓管理學(xué)院參與授課。在他擔任CEO的20年中，克勞頓管理學(xué)院共舉行了280次領(lǐng)導力課程，他每一次都親自參加授課，每一次都要講2-6個(gè)小時(shí)。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)。在他的垂范下，克勞頓管理學(xué)院越來(lái)越多地使用內部管理者教學(xué)，在學(xué)院擔任教員的人50%來(lái)自GE的管理層。GE認為，教授管理技能的最好的方式就是由領(lǐng)導人授課，而不是請大學(xué)教授給領(lǐng)導人講課，這樣才能傳播實(shí)際的經(jīng)驗和教訓；對于管理者來(lái)講，分享知識和幫助他人是他們的工作方式。
沒(méi)錯，“對于管理者來(lái)講，分享知識和幫助他人是他們的工作方式。”現實(shí)中的那些不善于向員工傳授知識和不善于幫助員工的管理者，通常不是優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者幾乎無(wú)一例外的都善于與員工分享知識和善于幫助員工。換言之，企業(yè)要想其管理者都能成為優(yōu)秀的管理者，就應該讓所有的管理者具有分享知識和幫助他人的能力。如果一個(gè)企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)，它便是在采取“管理者即是培訓師”的內部培訓師發(fā)展模式。
管理者同時(shí)成為內部培訓師至少有以下四大價(jià)值：
其一，管理的過(guò)程就是培訓的過(guò)程。管理者是帶團隊達成目標的人。管理者在帶團隊的過(guò)程中，一定會(huì )涉及到如何教導、引導、輔導下屬工作，包括如何引導下屬中的部分人向另一部分人學(xué)習。這個(gè)過(guò)程既可以說(shuō)是管理的過(guò)程，也完全可以說(shuō)是培訓的過(guò)程，而且是最貼近企業(yè)實(shí)際要求的培訓過(guò)程。由于管理者本身事實(shí)上在承擔一定的培訓者角色，他們組織和傳授知識與技能的能力便成為其必備的勝任能力之一。在一些企業(yè)中，組織上安排一部分管理人員“兼職”做培訓師，往往會(huì )遭到管理人員的消極抵抗，這是因為他們不了解，他們的職務(wù)本身要求他們成為培訓師。
其二，管理者同時(shí)作為培訓師有助于管理者個(gè)人學(xué)習與成長(cháng)。這意味著(zhù)管理者必須有計劃地學(xué)習更多的知識和技能，以便更好地幫助下屬員工建立工作觀(guān)念和工作能力。在這個(gè)過(guò)程中，管理者自身將快速地得到進(jìn)步。此外，由于管理培訓在企業(yè)中將越來(lái)越經(jīng)�；�、日�；�，管理者只有具備培訓師的能力才能更好地帶領(lǐng)團隊完成組織交給的工作任務(wù)，也只有出色地完成了組織交給的工作任務(wù)，管理者才會(huì )有更好的職業(yè)發(fā)展前景，不能同時(shí)作為培訓師的管理者的個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間正在快速收窄。
其三，管理者同時(shí)作為培訓師，將有助于激發(fā)員工的學(xué)習積極性。許多管理者會(huì )經(jīng)常抱怨其下屬不愛(ài)學(xué)習。然而自古至今，上行下效是所有組織的共同特征。如果一個(gè)組織中的大多數成員都不愛(ài)學(xué)習，恰恰說(shuō)明這個(gè)組織的領(lǐng)導者是不愛(ài)學(xué)習的。如果組織的領(lǐng)導者自身愛(ài)好學(xué)習，其組織的成員大都也會(huì )對學(xué)習充滿(mǎn)興趣。我們想要說(shuō)的是，在企業(yè)各部門(mén)的管理者為了成為“合格”的培訓師而努力學(xué)習時(shí)，他們便為他們的下屬樹(shù)立了標桿；當管理者成為了其下屬的學(xué)習標桿時(shí)，其所在的組織和組織中的每一個(gè)個(gè)體都會(huì )因之而進(jìn)步。
其四，管理者向其下屬人員所傳授的知識和技能往往更貼近企業(yè)的實(shí)際需要。管理者同時(shí)作為培訓師，他們的知識可能不如外部培訓師那樣“豐富”，他們可能不如外部培訓師那樣有高超的培訓“技巧”。但他們所傳授的知識和技能往往更切合企業(yè)對員工的要求。起碼他們不會(huì )不著(zhù)邊際地宣講與企業(yè)工作沒(méi)有任何關(guān)系的內容，他們講授的內容不會(huì )引起學(xué)習者對企業(yè)的不滿(mǎn)。此外，他們了解每一位受訓人員，因而所講授的內容更具針對性。
讓管理者同時(shí)作為內部培訓師是企業(yè)建設學(xué)習型組織的客觀(guān)需要，更是管理者實(shí)現職務(wù)的現實(shí)需要。采取“管理者即是培訓師”模式，在實(shí)踐中一定會(huì )碰到種種問(wèn)題，但只要企業(yè)愿意做，尤其在決策者有堅定推行意志的情況下，所有相關(guān)問(wèn)題都是能夠得到逐步解決的。