如何讓授權變得更加有效

     不得不承認的是，從2008年的金融危機以來(lái)，組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越靈活多變，越來(lái)越不穩定。而應對這種多變，就要求組織更加靈活，讓更多的人參與決策，才能有效提升對市場(chǎng)的適應性。

     從成功企業(yè)家的經(jīng)驗來(lái)看，無(wú)論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發(fā)揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個(gè)企業(yè)能夠不斷壯大發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。

     授權是一門(mén)管理藝術(shù)，但這門(mén)藝術(shù)在組織里卻存在著(zhù)許多誤區。

     授權與被授權的誤區

     首先是管理者自身的誤區：

     誤區一、“下屬做不好”

     中國文化情景下的許多管理者通常都有一種家長(cháng)心態(tài)，總覺(jué)得下屬還不夠成熟，像小孩子，這也做不好，那也做不好，什么都得手把手幫著(zhù)做。殊不知，這個(gè)過(guò)程中下屬只是一個(gè)盲從指令的“木偶”，無(wú)法獲得自己對問(wèn)題的思考和體驗。本質(zhì)原因主要是管理者對自己在授權后如何控權，沒(méi)有足夠的信心。

     誤區二、“下屬做得太好”

     有這樣心態(tài)的管理者，往往是權謀型職場(chǎng)政治氛圍下的產(chǎn)物，也是管理者不自信的表現。他們總是擔心如果授權之后的“失控”。擔心一旦下屬獲得權力，并不斷成長(cháng)，把問(wèn)題都解決了，自己的“飯碗”就不保了。

     誤區三、“無(wú)所謂下屬做得好或者不好”

     處于這樣心態(tài)的管理者不在少數。迫于某種需要，他們下放了權力，但放權之前，從來(lái)不會(huì )仔細地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權的方式要么是授權后實(shí)行極端的控制，要么是把責任隨之“大贈送”，完全不控制。

     這樣的結果就是：不了解下屬的能力，盲目授權；對下屬進(jìn)行極端控制，下屬無(wú)法獲得相應的資源；授權的工作，不進(jìn)行引導、監督來(lái)控制，出了問(wèn)題，責任全部由下屬來(lái)?yè)��?/p>

     同時(shí)，被授權的下屬也存在誤區：

     誤區一、“給了權力就是我的了”

     無(wú)論如何，作為被授權的下級，應該謹慎地對待交給自己的權力和任務(wù)。自己應該清楚地意識到：上級隨時(shí)會(huì )跟進(jìn)來(lái)監管，甚至收回所給予的權力。所以在運用權力時(shí)，應該向著(zhù)目標方向努力，而不要造成有意或無(wú)意間的權力濫用。

     誤區二、“把我不想做的事情都給我了”

     或者也可以叫“我想做的事情沒(méi)給我”。被授權的下屬應該去設法了解上級這樣授權的原因，而不是一味地找尋無(wú)法或不愿承擔任務(wù)的客觀(guān)理由。只需要密切溝通來(lái)澄清并獲取支持，讓上級信任你能夠完成工作。

     誤區三、“權力給我了，但干嘛用呢？”

     這其實(shí)也是授權者的誤區。授權前，沒(méi)有形成清晰的目標，不讓授權對象明確理解目標，那很難說(shuō)授權會(huì )有什么效果。充其量，也只是一種形式上的授權而已。

     建立授權的文化

     那么組織該如何消除這些誤區，讓授權順利進(jìn)行呢？

     第一、建立信任文化的土壤

     授權管理從心理學(xué)角度來(lái)看，就是一個(gè)人與人相互信賴(lài)與支持的過(guò)程。在一個(gè)組織里常出現這種情況：授權后下屬之間互相排斥，沒(méi)被授權的人總覺(jué)得被授權的人馬上就要提升，而被授權的人總覺(jué)得“得不到同事的支持”。當組織中缺乏培養信任文化的土壤，管理者授權更多會(huì )加劇種種的矛盾與沖突。必須首先著(zhù)手培養和建立相互信任的組織文化氛圍，才能使授權有著(zhù)力點(diǎn)，權力的令牌才能在組織中通行暢達。