一個(gè)崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個(gè)崗位所應具備的能力和評估了從業(yè)人員的實(shí)際能力，就可以看到差距，進(jìn)而就可以分析和厘清哪些差距可以通過(guò)培訓來(lái)加以彌補。

　　從勝任能力的角度分析員工的培訓需求，可以顯示培訓經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)度。還由于這一方法通常為著(zhù)名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓經(jīng)理們往往會(huì )不自覺(jué)地傾向于采取這一方法。

　　首先，從勝任能力角度分析員工的培訓需求的一個(gè)基本條件是要有勝任能力模型。如果沒(méi)有確切定義的勝任能力模型，便無(wú)法從勝任能力的角度來(lái)分析培訓需求。

　　一般來(lái)講，建立在基層從事較簡(jiǎn)單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡(jiǎn)單，而建立中高層級崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因為在企業(yè)組織的“金字塔”結構中，職務(wù)越往上走，越是難于定義其應具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓的是“金字塔”中上部的人員。

　　其次，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項“具備較強的輔導和培養下屬的能力”，那么你如何評估中層經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當的課程呢？當然，在這種情況下，培訓經(jīng)理們可以借助其他分析方法來(lái)具體分析培訓需求，但這正好說(shuō)明純粹的勝任能力分析方法不足以直接獲取有效的培訓需求。

　　第三，幾乎每一個(gè)崗位從業(yè)者都存在一定的能力不足和培訓需求，是不是所有的培訓需求都有必要予以滿(mǎn)足呢？通常，企業(yè)用于培訓的資源總是有限的，在培訓資源有限而培訓需求多樣的情況下，企業(yè)會(huì )優(yōu)先滿(mǎn)足那些既重要又緊急的培訓需求。

　　比如，如果對一個(gè)擁有100名中層管理人員和300名基層管理人員的公司進(jìn)行一次管理者勝任能力分析以確認培訓需求，將會(huì )投入大量的時(shí)間和精力。如果分析的結果是大部分人都存在多種培訓需求，而企業(yè)可以支出的培訓經(jīng)費只有30萬(wàn)元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問(wèn)了。

　　所以，培訓經(jīng)理們應優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰略、部門(mén)和崗位業(yè)績(jì)目標以及部門(mén)和崗位工作流程的維度來(lái)分析培訓需求。在這種分析的基礎上，如果企業(yè)還有培訓資源，再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓需求。因為企業(yè)發(fā)展戰略、部門(mén)和崗位業(yè)績(jì)目標以及部門(mén)和崗位工作流程維度的培訓需求都是既緊急有重要的培訓需求，而勝任能力維度的培訓需求則只是重要但不緊急的培訓需求。