引導語(yǔ)：什么樣的入職培訓才是優(yōu)秀的，才是最有效的？我們通過(guò)下文的學(xué)習來(lái)了解吧。
當企業(yè)面臨虧損時(shí)，入職培訓往往是最容易被砍掉的培訓項目之一。然而，無(wú)數證據都表明，新員工所接受的第一項培訓是至關(guān)重要的。
在商業(yè)人士所用的諸多術(shù)語(yǔ)當中，“入職培訓”(on-boarding)大概是聽(tīng)起來(lái)最乏味的一個(gè)了。和“組織再造”“綜效”或者“核心競爭力”這些聽(tīng)起來(lái)更加深奧的專(zhuān)業(yè)名詞比起來(lái)，“入職培訓”毫無(wú)神秘感可言。它指的是新進(jìn)人員通過(guò)習得必要的技能、知識和行為，從而成為“合格”員工的過(guò)程。
通過(guò)入職培訓來(lái)確保新員工能快速發(fā)揮生產(chǎn)力，是極為重要的。人力資源咨詢(xún)公司Cognisco Group的一項研究顯示，全美企業(yè)由于入職培訓不到位、員工未能及時(shí)了解自己的工作所造成的損失，每年高達約370億美元。但另一方面，入職培訓又是很容易受到景氣波動(dòng)影響的一類(lèi)項目。當經(jīng)濟衰退、企業(yè)面臨虧損時(shí)，往往會(huì )把腦筋動(dòng)到削減培訓開(kāi)支上，其中入職培訓又是最容易被砍掉的一塊。
不過(guò)到了今天，許多組織已經(jīng)開(kāi)始重新思考入職培訓無(wú)可取代的價(jià)值。對于該怎么做好入職培訓，每家公司的做法各有不同。但無(wú)論如何，有總比沒(méi)有好。
做好準備，迎接千禧一代
對今天的人力資源經(jīng)理而言，和其他人力資源管理程序一樣，入職培訓項目必須優(yōu)先考慮到某個(gè)特定族群的需要：千禧一代。
據估計，到了2020年，千禧一代(指出生于1980年至1995年之間的人)將占據整個(gè)職場(chǎng)的半壁江山，他們的價(jià)值觀(guān)和工作形態(tài)也將成為主流。例如，普華永道(Pricewaterhouse Coopers)每年大約在全世界聘用25000名千禧世代的新鮮人，其中在美國就雇用了超過(guò)8000人。
即時(shí)反饋
“我們發(fā)現，千禧世代比他們的前輩們更加渴望獲得反饋(feedback)。”普華永道全球入職培訓與人才轉型部門(mén)主任瓊安·維奇(Joanne Veech)表示：“他們不再滿(mǎn)足于一年一度的考核評估。他們希望即時(shí)知道自己做得怎樣、該如何能夠做得更好。”
為此，普華永道發(fā)展了一套完整的正式入職培訓程序，該項目橫跨新員工入職后的六個(gè)月時(shí)間，包括了三個(gè)階段——準備(prepare)、到達(arrive)和表現(perform)——并融合了即時(shí)反饋和面對面溝通環(huán)節。
“我們轉變了培訓員工的方式，減少書(shū)面作業(yè)，更多地通過(guò)溝通對話(huà)來(lái)提供反饋。”普華永道美國人力資本變革部門(mén)主任安妮·多諾萬(wàn)(Anne Donovan)表示：“我們提供更為即時(shí)、快速的培養和反饋，目的是滿(mǎn)足千禧世代員工的需求。”
彈性工作
除了對即時(shí)性和反饋的需要外，普華永道的千禧一代研究還指出了另一項不容忽視的需求：彈性(flexibility)。
為此，普華永道調整了工作流程設計，允許每一位員工在一定程度上選擇自己喜歡的工作方式。“從新員工入職的第一天起，我們就塑造出一種彈性的工作文化。”多諾萬(wàn)表示。事實(shí)上，該公司還鼓勵非千禧世代員工也選擇彈性工作形態(tài)。“我們的研究表明，幾乎所有人都渴望富有彈性的工作。”瓊安·維奇表示。
明確未來(lái)
除了前述的即時(shí)性、反饋和彈性之外，年輕員工的另外一項特點(diǎn)，在于他們對職業(yè)生涯的期望更加明確。千禧世代員工希望擁有明確而可靠的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。
“我們的入職培訓項目，在很大程度上就是為了協(xié)助新員工明確他們的未來(lái)。”維奇表示：“新員工入職的第一天就會(huì )拿到一份入職培訓計劃，告訴他們未來(lái)的六個(gè)月將如何度過(guò)。我們的培訓內容幾乎涵蓋一切，包括我們的組織目標、文化、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)倫理和技術(shù)培訓，到協(xié)助新員工建立人際溝通網(wǎng)絡(luò )，并找到合適的企業(yè)教練。”
快速適應，加深新人歸屬感
大多數專(zhuān)家認為有兩種基本的入職培訓方式：正式的和非正式的。
非正式入職培訓在任何一家公司都存在。每當新員工進(jìn)入一家公司，不管有意還是無(wú)意，他都會(huì )從和同事的互動(dòng)中逐漸了解公司的文化以及“潛規則”。在公司待得越久，他就會(huì )越多地呈現出這家公司的工作風(fēng)格以及行為模式。
相對來(lái)說(shuō)，正式的入職培訓則要復雜得多。一般而言，正式入職培訓項目是一系列政策、培訓活動(dòng)與程序的結合，目的在協(xié)助新員工盡快適應新的組織環(huán)境。
正式入職培訓的四個(gè)要素
波特蘭州立大學(xué)(Portland State University)管理學(xué)教授塔爾亞·鮑爾(Talya Bauer)認為，任何正式入職培訓項目，至少會(huì )包含以下四大元素。
服從(Compliance)：入職培訓的基礎，教導新員工組織的制度、程序以及正式命令。
澄清(Clarification)：明確崗位任務(wù)與角色。
文化(Culture)：讓新員工了解組織的行為準則以及“潛規則”。
聯(lián)系(Connection)：協(xié)助新員工建立人際溝通渠道以及“人脈”，從而在往后順利完成工作。
商用軟件巨頭SAP公司的資深副總裁兼首席學(xué)習官(CLO)珍妮·迪爾伯恩(Jenny Dearborn)指出，該公司的入職培訓戰略就是融合了上述四個(gè)元素，并聚焦在員工的能力養成和人脈建立上。例如，在SAP的銷(xiāo)售部門(mén)，新進(jìn)員工會(huì )共同參與入職培訓。“因為SAP是全球化的企業(yè)，因此在第一年的入職培訓中，銷(xiāo)售團隊也會(huì )被指派到世界各地，在不同的環(huán)境下完成培訓。”迪爾伯恩說(shuō)。
這些學(xué)習體驗包括課堂培訓、談判、產(chǎn)品演示與陳述等——都是成為一名合格SAP銷(xiāo)售人員所必備的能力。“當他們從入職培訓項目‘畢業(yè)’后，公司還能夠同時(shí)獲得關(guān)于這些新員工各方面能力表現的寶貴信息，分析哪些人擁有更高的未來(lái)潛力。”迪爾伯恩表示。
入職前的“培訓”
盡管一般人都把“入職培訓”看作是“入職后”才開(kāi)始的過(guò)程，但實(shí)際上，已經(jīng)有企業(yè)想得更進(jìn)一步了。例如，SAP把“入職前”就開(kāi)始的培訓稱(chēng)為“零日培訓”(Day Zero training)。
“對SAP的大多數崗位而言，當準員工和公司簽約后，他們就可以通過(guò)‘入職前門(mén)戶(hù)’(Pre-boarding Portal)開(kāi)始學(xué)習了。”迪爾伯恩說(shuō)，準員工們在這里可以接觸到各種在線(xiàn)會(huì )議、視頻、在線(xiàn)課程、信息圖和其他資料。
“零日培訓”的目的是讓SAP的準員工在正式開(kāi)始工作前就能了解公司的文化。“零日培訓的一切都是為了讓準員工們提前熟悉公司，了解我們的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)文化和歷史、商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)知識等。”迪爾伯恩表示。
著(zhù)名管理咨詢(xún)公司博思艾倫(Booz Allen Hamilton)也同樣在員工正式入職前就對他們展開(kāi)培訓。當員工接受公司offer的那一刻，入職培訓就已經(jīng)開(kāi)始了——博思艾倫的入職培訓始于一系列的電子郵件，新員工在正式入職前就會(huì )接到這些郵件，除了告訴他們必要的知識信息外，郵件還會(huì )敦促他們填寫(xiě)必要的在線(xiàn)表格。
這是一個(gè)持續的過(guò)程
“對我們而言，‘入職培訓’并不是單指某個(gè)培訓項目、某個(gè)日子或者某組特定的學(xué)習資源。”博思艾倫資深副總裁兼首席人事官(chief personnel officer)貝蒂·湯普森(Betty Thompson)指出，入職培訓是一個(gè)持續的過(guò)程，目的在于盡快協(xié)助新員工了解公司的一切，并對公司產(chǎn)生歸屬感。”
當博思艾倫的員工正式入職后，無(wú)論屬于哪一個(gè)部門(mén)、擔任哪一個(gè)崗位，都必須先參加一項為期兩天的培訓課程，課程的主要內容是博思艾倫公司的文化、價(jià)值觀(guān)、愿景以及使命。“這些都是新員工在正式開(kāi)始工作、與客戶(hù)展開(kāi)互動(dòng)前，就必須掌握的東西。”湯普森說(shuō)。
接下來(lái)，在為期兩天的“通用”培訓后，新員工回到各自所屬的部門(mén)，繼續參加更有針對性的培訓。“這些培訓涉及到他們工作所需的方方面面，包括了解客戶(hù)、認識客戶(hù)團隊，通過(guò)一步步地學(xué)習，新員工會(huì )逐步融入我們的組織，并成為能獨當一面的專(zhuān)業(yè)人士。”湯普森說(shuō)。
這些分屬各個(gè)部門(mén)的入職培訓，對新員工尤其重要。“這樣的培訓可以幫助新員工盡快融入‘圈子’，熟悉各部門(mén)以及團隊的人脈網(wǎng)絡(luò )。”湯普森表示，“我們是家咨詢(xún)公司，可以說(shuō)人脈網(wǎng)絡(luò )就是一切，你可以通過(guò)人脈網(wǎng)絡(luò )找到下一筆生意，也可以通過(guò)人脈找到合適的導師，來(lái)幫助你學(xué)會(huì )必要的技能。”除此之外，新員工還能從公司內網(wǎng)上找到充分的學(xué)習輔助材料，包括各方面的最佳實(shí)踐和案例等，來(lái)協(xié)助他們更好地盡快成長(cháng)起來(lái)。
此外，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理(Career managers)是與新員工聯(lián)系最為密切的人物之一。一般而言，在新員工入職的半年內，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理至少會(huì )每月和每位新員工碰一次面，其中入職的前90天是碰面最為頻繁的一段時(shí)間。即使在入職培訓結束后，新員工依然會(huì )定期收到來(lái)自職業(yè)發(fā)展經(jīng)理的反饋和評估。
職業(yè)發(fā)展經(jīng)理會(huì )和新員工談些什么呢?湯普森列舉了一些職業(yè)發(fā)展經(jīng)理會(huì )問(wèn)的問(wèn)題：
你的入職培訓到目前感覺(jué)如何?
有沒(méi)有什么問(wèn)題或想法?
你現在正在從事的任務(wù)或者要解決的問(wèn)題是什么?
你對公司的運營(yíng)模式有沒(méi)有疑問(wèn)?
你知道公司對你的期望嗎?
衡量入職培訓的成效
如今，我們對入職培訓成效的衡量已經(jīng)比較容易而且有效了。諸如人才流失率、投訴率、人員參與感、滿(mǎn)足感，以及生產(chǎn)力時(shí)效性(time-to-productivity)等，都是人才經(jīng)理在考量入職培訓效果時(shí)會(huì )參考的指標。
何時(shí)衡量入職培訓效果
該在何時(shí)衡量入職培訓的效果?根據普華永道公司的瓊安·維奇的說(shuō)法，越早開(kāi)始越好。她表示，普華永道會(huì )在新員工入職一個(gè)月后進(jìn)行一次調查，入職半年后再來(lái)一次。“調查的內容和我們對新員工的期望保持高度一致，這樣一來(lái)，就可以一眼看出我們的入職培訓在哪些方面做得不錯，哪些方面還有待加強。”
此外，普華永道也會(huì )在每年的員工普查當中，格外關(guān)注對新員工的調查。根據最近一次的調查結果，該公司有91%的新員工表示，明年還愿意繼續留在普華永道工作。
“我們的內部調查表明，畢業(yè)生們認為我們公司能為他們提供更好的發(fā)展機會(huì )。”維奇指出，“而這就是他們選擇我們公司的原因。”
以企業(yè)自身特點(diǎn)為衡量依據
以博思艾倫為例，因為身處在爭分奪秒的咨詢(xún)行業(yè)，該公司把生產(chǎn)力時(shí)效性——培養新員工成為合格咨詢(xún)師所花費的時(shí)間——當作最重要的指標。“我們的每一位咨詢(xún)師都必須擁有獨立作戰的能力，那么關(guān)鍵就在于我們的入職培訓是否能讓他們更快具備足夠的戰斗力。”湯普森說(shuō)。
博思艾倫公司對于他們的入職培訓過(guò)程深具信心，其中一個(gè)原因在于，事實(shí)上并不是每位員工都接受過(guò)正式的入職培訓。有時(shí)如果手邊的項目需要新員工馬上“上崗”時(shí)，上級就會(huì )要他們跳過(guò)入職培訓這個(gè)階段。這樣一來(lái)，公司內部就存在兩個(gè)群體：一部分人是接受過(guò)正式入職培訓的，另一部分人則沒(méi)有接受過(guò)。孰優(yōu)孰劣，一比較就見(jiàn)分曉了。
“大約有10%的員工并沒(méi)有接受過(guò)正式的入職培訓，我們對他們進(jìn)行了追蹤和比較。”湯普森說(shuō)。結果并不令人訝異，那些沒(méi)有接受正式入職培訓的員工，對于公司文化、價(jià)值觀(guān)和使命的了解程度，要低于其他受過(guò)入職培訓的同事們。
SAP公司的迪爾伯恩，則從公司的學(xué)習管理系統(LMS)當中找到了入職培訓有效性的確切證據。她發(fā)現，那些參與過(guò)SAP公司正式銷(xiāo)售隊伍入職培訓的員工，他們的銷(xiāo)售額和業(yè)績(jì)都名列前茅。