引導語(yǔ)：公司人力資源員如何善用業(yè)績(jì)管理流程？下面是小編收集的相關(guān)的心得經(jīng)驗，歡迎大家閱讀！

　　天夜已晚，可是公司人力資源部辦公室的燈還亮著(zhù)，人事經(jīng)理坐在自己的桌前，眼睛盯著(zhù)電腦屏幕，反復審核著(zhù)每一行文字和每一個(gè)數字，終于坐直了身體，手指拖動(dòng)鼠標，重重地點(diǎn)了一下保存。

　　2009年的員工業(yè)績(jì)管理分析報告終于完成了，明天可以向總經(jīng)理匯報了。抬起頭，看一下墻上的掛鐘，已經(jīng)晚上九點(diǎn)十五分了，又年的業(yè)績(jì)管理流程結束了!

　　這種場(chǎng)景想必對于許多人力資源的管理者都不陌生，但問(wèn)題是，我們可以休息了嗎7答案可能讓大家傷心，不可以!

　　業(yè)績(jì)管理流程的重點(diǎn)不是在終點(diǎn)，而在起點(diǎn)。就是說(shuō)，對于2010年度的業(yè)績(jì)管理流程，現在正是開(kāi)始的時(shí)候，我們應該把我們的重心向前移。

　　業(yè)績(jì)管理流程的重點(diǎn)之一是希望通沙塞個(gè)流程確保每個(gè)員工能夠達到公司期望的業(yè)績(jì)水平，而不是想通過(guò)這個(gè)流程知道哪個(gè)員工業(yè)績(jì)不好。就如工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)上的質(zhì)量管理系統，我們希望通過(guò)系統能夠確保生產(chǎn)出質(zhì)量符合要求的產(chǎn)品，而不是只想知道哪個(gè)產(chǎn)品是次品。不一樣的目的就會(huì )帶來(lái)不一樣的操作，如果公司側重于想通過(guò)流程知道“哪個(gè)員工業(yè)績(jì)不好”，那么，重點(diǎn)就放在評估工具上，放在評估的公平性、客觀(guān)性上，放在隨后的獎與罰上。

　　如果大家對于業(yè)績(jì)管理的重點(diǎn)達成共識，即通過(guò)這個(gè)流程確保每個(gè)員工能夠達到公司期望的業(yè)績(jì)水平。那么第一步就很重要，也就是明確“公司期望的業(yè)績(jì)水平”。其通常有兩個(gè)方面的要求，其一是“做什么”，其二是“怎么做”。“做什么”比較容易理解，很多企業(yè)在這個(gè)方面下了許多功夫，包括制訂嚴格的工作計劃，使用有效的計劃管理工具，工作計劃落實(shí)到人。

　　相對于“做什么”，“怎么做”的描述、執行、衡量則比較困難。“怎么做”是指員工完成“做什么”時(shí)的態(tài)度、方法、手段等。比如，對待顧客的態(tài)度、與同事的合作關(guān)系、創(chuàng )新的思維方式、對不同意見(jiàn)的處理、道德的底線(xiàn)、公司紀律的執行、培養與發(fā)展下屬、更高的目標等。通常“怎么做”是與公司的企業(yè)文化、道德規范、紀律等相聯(lián)系的，是企業(yè)文化的具體表現，是確保公司所有員工有統一的行為方式，從而形成一個(gè)整體，同時(shí)，確保公司能夠持續不斷地發(fā)展。如果說(shuō)“做什么”是體現員工的硬能力，那么“怎么做”則是體現員工的軟能力，而當所有員工能擁有這種軟能力時(shí)，就自然轉化成公司的軟能力。

　　“怎么做”需要長(cháng)時(shí)間地與員工溝通、影響員工、規范員工，最后成為企業(yè)文化的一部分。“怎么做”通常是企業(yè)高層管理者高屋建瓴地定義企業(yè)的文化，而人力資源部門(mén)的工作就是把這些文化理念加工為員工可以理解的語(yǔ)言。舉個(gè)例子，很多企業(yè)把“創(chuàng )新”作為企業(yè)文化的一部分，也就是希望員工能夠在日常的工作中體現“創(chuàng )新”，這就是所謂的“怎么做”。但很多員工無(wú)法理解，我不是工程師，不可能有什么工藝方面的改進(jìn)：我也不是經(jīng)理，也不可能有什么工作流程方面的改進(jìn)。那么“創(chuàng )新”對于一個(gè)普通的員工意味著(zhù)什么?“創(chuàng )新”就是指能接受不同的觀(guān)點(diǎn)、對于不同的意見(jiàn)不輕易說(shuō)不、經(jīng)常問(wèn)為什么、鼓勵他人用不同方法、接受失敗等。還可以舉更多的例子，大家可以發(fā)現，以上的這些行為更容易理解，也更容易做，這種翻譯工作，就是我們人力資源部的工作。

　　“做什么”與“怎么做”都明確了，接下來(lái)需要與員工進(jìn)行充分的溝通，確保雙方的理解是一致的，否則到年底又會(huì )變成公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。

　　好了，我們在起點(diǎn)花了大量的精力明確“公司期望的業(yè)績(jì)水平”，這下可以休息了吧?很遺憾，答案還是不。

　　業(yè)績(jì)管理流程的另一個(gè)重點(diǎn)是幫助員工持續地改進(jìn)業(yè)績(jì)。也就是說(shuō)，我們需要找出那些需要改進(jìn)的地方，但目的不是為了“處罰”，或是年底“算總帳”，而是通過(guò)這個(gè)機會(huì )，幫助員工提高工作績(jì)效、改進(jìn)工作質(zhì)量。

　　如何持續改進(jìn)是業(yè)績(jì)管理流程的另一個(gè)重點(diǎn)。對工作績(jì)效與質(zhì)量的改進(jìn)，經(jīng)理與員工不僅需要在年底，而且需要更加頻繁的日常溝通，每月一次或每季度一次，或是每次項目完成后;且溝通不是為了批評，而是提出一些建設性建議，指出不足是為了有效地幫助員工改進(jìn)。

　　接下來(lái)，人力資源部的工作重心就需要放在“如何保證持續改進(jìn)”的實(shí)施上。這就包括，確保經(jīng)理與員工的定期溝通，以及溝通的質(zhì)量。為什么要定期溝通?許多經(jīng)理都強調，其實(shí)他們天天與員工在一起，有什么就說(shuō)什么了，為什么還要有這么正式的溝通形式。的確，經(jīng)理是天天與員工在一起，但這并不意味著(zhù)經(jīng)理天天與員工進(jìn)行業(yè)績(jì)溝通。業(yè)績(jì)溝通應該包括，在一個(gè)具體的情況下或任務(wù)中，員工的某一行為或動(dòng)作，所導致的后果;如果想要避免這種后果，員工需要有怎樣不同的行為或動(dòng)作，而這些不同的行為或動(dòng)作需要員工怎樣不同的知識、技能、態(tài)度等。接下來(lái)，就要討論經(jīng)理可以如何幫助員工獲得這些知識、技能、態(tài)度等。

　　我們可以很快發(fā)現，通常經(jīng)理與員工的溝通與我們的期望相差很大。這種溝通需要經(jīng)理有大量的前期準備工作，并不是所有的經(jīng)理都愿意花這些時(shí)間。這就需要人力資源部提供工具與手段來(lái)保證，定期溝通就是第一步。同時(shí)，我們需要提高經(jīng)理與員工的溝通質(zhì)量，如上所討論的。如果每次溝通都能達到以上的要求，就可以有效地幫助員工提高“做什么”與“怎么做”，那么經(jīng)理就需要更多的管理技能與領(lǐng)導能力，包括溝通能力、教練能力、反饋能力、培訓能力、指導能力，甚至包括心理分析能力、職業(yè)輔導能力等。

　　當我們明確了這些經(jīng)理的要求后，人力資源該做好充分準備，提供各種培訓、講座、工具等，努力提高經(jīng)理們的業(yè)績(jì)溝通能力。不同的公司有不同的高招：有些公司針對業(yè)績(jì)管理流程的不同特點(diǎn)，提供相應的培訓，即年初提供“有效制定工作計劃”的培訓，年中提供“如何有效地跟進(jìn)工作計劃”的培訓，而年末提供“如何有效地提供反饋”的培訓;也有的公司，在每一位經(jīng)理的工作計劃中，統一加上“定期與員工進(jìn)行業(yè)績(jì)溝通”，或“定期幫助下屬提高，提出改進(jìn)意見(jiàn)”等。

　　當這一切都做到了，可能又接近年底了，我們又要像文章開(kāi)始時(shí)的那位人事經(jīng)理一樣為業(yè)績(jì)管理忙了?我的答案可能讓你意外，或許有些價(jià)值借鑒。

　　在過(guò)去的年中，經(jīng)理與員工已經(jīng)有了數次、甚至數十次的關(guān)于業(yè)績(jì)的溝通，員工非常明白自己什么地方做的好、什么地方做的不好、應該如何改進(jìn)、改進(jìn)的效果如何，該說(shuō)的早就說(shuō)了，這年終的一次溝通其實(shí)會(huì )很簡(jiǎn)單了。同時(shí)，由于過(guò)去一年員工與經(jīng)理持續地進(jìn)行關(guān)于業(yè)績(jì)的溝通，員工的業(yè)績(jì)不斷地向上提高，推動(dòng)整個(gè)部門(mén)甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jì)也不斷地向上提高。這些提高直接的后果就是員工的年終獎提高了，公司業(yè)績(jì)的提高，也給每個(gè)員工的發(fā)展提供了一個(gè)更廣、更高的平臺。無(wú)論是獎金還是職業(yè)發(fā)展，都會(huì )激勵員工和經(jīng)理更加關(guān)注持續的業(yè)績(jì)管理，由此業(yè)績(jì)管理流程進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)。