引導語(yǔ)：關(guān)于班組的績(jì)效考核會(huì )遇到哪些煩惱？下面是小編收集的巧妙化解的方法，歡迎大家閱讀！

　　組考核遇難題影響企業(yè)績(jì)效

　　在生產(chǎn)型企業(yè)的績(jì)效考核中，企業(yè)要完成其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，就必須在具體的運作過(guò)程中，將總體戰略目標層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，而班組作為目標實(shí)施的基層單位，以及指標承擔者，其績(jì)效直接影響著(zhù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標的完成，可以說(shuō)班組是實(shí)施企業(yè)戰略目標的關(guān)鍵環(huán)節之一。但是，實(shí)際操作中在這一關(guān)鍵環(huán)節存在諸多問(wèn)題，諸如：有些班組長(cháng)對如何有效地分解、完成績(jì)效考核指標感覺(jué)到很棘手;有些班組長(cháng)面對一大堆考核指標，不知道哪些是關(guān)鍵指標，哪些是一般指標;有些班組長(cháng)在對指標進(jìn)行分解和制定時(shí)，忽略了要與班組成員進(jìn)行溝通、協(xié)商，導致指標得不到下屬的認可，給指標達成帶來(lái)很大的困難;有些班組長(cháng)為了想讓自己的員工在考核中多拿獎金，竟然不顧客觀(guān)實(shí)際，人為地提高考核指標數值，結果使本來(lái)可以完成的考核指標難以實(shí)現，員工連基本的獎金可能都拿不到;有些班組長(cháng)在完成考核指標時(shí)，顧此失彼，不懂得適時(shí)對考核指標進(jìn)行調整，結果丟了西瓜，撿了芝麻;有些班組長(cháng)對考核指標理解有誤，對考核計算公式不熟悉，導致指標完成值與實(shí)際考核值不相符;

　　下面，通過(guò)一個(gè)案例，來(lái)解析如何處理班組在績(jì)效考核中所遇到的類(lèi)似問(wèn)題。

　　明晰原則是考核有效的基礎

　　案例：某有色金屬冶煉公司，2011年1月，給該公司承擔銅冶煉任務(wù)的焙燒車(chē)間下達了全年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標任務(wù)責任書(shū)，其中明確規定了該車(chē)間的考核指標、考核方式，并指出公司建立以產(chǎn)品加工成本、產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率等為主要考核內容的指標體系，指標體系的完成與工資總額以及獎金的80%掛鉤。同時(shí)，提出了6S管理、環(huán)保指標、員工在職培訓率、設備工藝小改小革項目、ISO9000質(zhì)量管理體系與OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系達標率等指標為保障性指標體系，與員工獎金的20%掛鉤。

　　從這個(gè)案例中，我們可以知道，公司給車(chē)間下達的指標中包括了兩大部分，即主要考核指標、保障考核指標。根據這種情況，該車(chē)間管理層先后五次組織各作業(yè)班組長(cháng)，開(kāi)會(huì )討論如何將車(chē)間指標與任務(wù)分解到各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)班組，并制定具體的考核指標與考核辦法。

　　經(jīng)過(guò)自上而下，反復論證，最后各作業(yè)班組長(cháng)一致認為，要完成2011年公司下達的各項考核指標，在具體實(shí)施和運作中，關(guān)鍵要把握以下基本原則：

　　客觀(guān)實(shí)際，抓大放小。目標責任書(shū)包括主要考核指標、保障考核指標，總計指標數不下十個(gè)，但是作為生產(chǎn)作業(yè)班組必須要抓住主要考核指標，即關(guān)鍵性考核指標(KPI)，因為它直接關(guān)系到公司整體利益和員工個(gè)人利益，而對于保障性指標可以安排輔助作業(yè)班組來(lái)完成。根據生產(chǎn)作業(yè)班組和輔助作業(yè)班組所承擔的工作任務(wù)不同，客觀(guān)實(shí)際地制定各個(gè)班組的考核指標。

　　上下協(xié)商、共同認可。車(chē)間負責制定各班組的考核指標及考核辦法，制定出來(lái)后先交給各班組長(cháng)進(jìn)行討論、修訂，班組長(cháng)再將各考核指標與考核辦法下發(fā)到班組每位員工進(jìn)行討論，反復論證，取得一致意見(jiàn)，并經(jīng)過(guò)全體員工認可后，正式公布考核指標與考核辦法。

　　指標三化、證據收集。對于能夠量化的指標一定要量化，如產(chǎn)量、成本、回收率;對于不能量化的指標要細化，如質(zhì)量指標;對于不能細化的指標要流程化，如6S管理指標等。所有考核最好用數據說(shuō)話(huà)，平時(shí)要注意原始數據的收集、保管。

　　寬嚴適當、難易均衡。對于公司給車(chē)間下達的任務(wù)和指標在分解給班組時(shí)，要考慮制定的指標難易度，以及各作業(yè)班組完成指標的可能性，不能隨意設定一些不切實(shí)際、根本無(wú)法完成的指標;也不能隨意就降低指標。比如“金屬回收率”指標，公司給車(chē)間規定的目標值為99%，力爭99.3%.這個(gè)時(shí)候不能為了爭取公司的獎勵工資額，在給班組制定或分解任務(wù)和指標時(shí)將99.3%定為目標值，力爭目標值定為99.8%.

　　適時(shí)調整、平衡發(fā)展。在制定和分解目標后，作為車(chē)間、各作業(yè)班組，要每月對各項考核指標進(jìn)行分析總結，對于連續2-3個(gè)月完成好的指標，在下個(gè)月度進(jìn)行考核目標設定時(shí)，可適當降低考核所占的權重;對于連續2個(gè)月完成不理想的指標項，在下個(gè)月制定考核目標設定時(shí)，就必須適當進(jìn)行調整，加大考核權重，以確保關(guān)鍵指標的完成。比如“產(chǎn)量”指標，某生產(chǎn)班組連續兩個(gè)月都超額完成目標任務(wù)，但是“金屬回收率”指標，三個(gè)月一直保持在99%這個(gè)目標值不動(dòng)，車(chē)間在下個(gè)月考核目標設定時(shí)，就要適當調低“產(chǎn)品產(chǎn)量”指標的考核權重，加大“金屬回收率”考核權重。

　　五項檢查，保障目標。在車(chē)間給各作業(yè)班組設定具體的考核目標時(shí)，各班組應當對每一項考核指標進(jìn)行審核、檢查，一是看其指標的設定是否做到了明確清晰;二是所設定的指標是否能夠衡量;三是下達的指標值是否結合作業(yè)班組實(shí)際，可以完成;四是每項指標完成時(shí)間是否有明確的要求;五是指標與指標之間是否存在著(zhù)關(guān)聯(lián)性。通過(guò)這五方面檢查，確保目標的有效性，可行性，關(guān)鍵性。

　　解說(shuō)詞與計算公式相互配合。每一項考核指標設計完成后，一定要附加考核指標的解說(shuō)詞，以及相關(guān)的計算公式，同時(shí)，在每一項考核指標前最好附有完成這個(gè)指標的前提條件，以減少考核操作中的疑惑、失誤和偏差。