引導語(yǔ)：中國傳統文化對企業(yè)的績(jì)效考核有何影響？大家是否了解過(guò)？我們通過(guò)小編整理的下文來(lái)了解學(xué)習。
在績(jì)效管理實(shí)踐中，我們經(jīng)常感受到在歐美企業(yè)很容易實(shí)施的方案到中國后就會(huì )有問(wèn)題，最終總是“雷聲大雨點(diǎn)小”，實(shí)施起來(lái)很困難，也很難真正產(chǎn)生成效。難道中國企業(yè)就天生根基太淺、資質(zhì)太差，接受不了太高深的東西?還是這些先進(jìn)的管理工具本身就存在難以回避的問(wèn)題?
我們認為，一種先進(jìn)的理論被創(chuàng )造出來(lái)之后，要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是邏輯先進(jìn)性問(wèn)題，二是具體適用性問(wèn)題�？�(jì)效管理的邏輯條理和先進(jìn)性毋庸置疑，但它是以西方社會(huì )的人性假設和社會(huì )秩序特征為基礎逐漸發(fā)展起來(lái)的，雖然也經(jīng)過(guò)了對管理共性的提煉過(guò)程，但最終還是具有局限性的。中國社會(huì )的秩序特征和中國人的人性本質(zhì)與歐美為代表的西方社會(huì )還是存在很大差別的，因此在具體應用績(jì)效管理的理論方法和工具時(shí)，就必然有一個(gè)具體適用性問(wèn)題，它必須先要適應中國人的人格特征和行為特點(diǎn)，才能具備落到實(shí)處的前提。
中國社會(huì )具有5000年的文明史，文化發(fā)展經(jīng)過(guò)悠久的歷史沉淀，文化特征與西方社會(huì )的文化特征存在明顯差別。西方社會(huì )講究的是契約文化，講究白紙黑字的契約約束;而中國則是典型的倫理文化，講究人與人的關(guān)系和交情。因此，在這樣的文化背景下，不同民族與地域的管理行為就會(huì )產(chǎn)生明顯的差別性特征。西方人的管理重視理性分析和精確管理，如同齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣，重規則而輕情面，講究公平競爭、優(yōu)勝劣汰、個(gè)人主義;而中國人的管理則重視情感與權變，重視人際關(guān)系的微妙與協(xié)調，重情面而輕規則，講究中庸之道、和諧自然、集體主義。
以最近發(fā)生的一樁交通事故案件為例，李先生是天津郊縣一家經(jīng)營(yíng)建材的個(gè)體老板，他在一次駕駛私家車(chē)去上班的路上，與違反交通規則橫穿公路的張女士相撞。交警經(jīng)事故責任鑒定，認為張女士應當負全部交通事故責任，雖然她在事故中因撞傷了自己的肋骨而住院療養了一個(gè)月，屬于受害方。張女士本身就有點(diǎn)兒精神問(wèn)題，加上這件事令她越想越生氣，居然出院一個(gè)月后在家自殺身亡了。于是，張女士的家人將李先生告上法庭，要求李先生賠償他們的全部損失。法院經(jīng)過(guò)審理認為，雖然李先生不是張女士自殺的直接責任人，且交通事故與自殺也沒(méi)有直接的必然聯(lián)系，但出于人道主義和同情，李先生應當賠償一部分損失，最終雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商妥善解決了問(wèn)題。
從這起案件可以看出，在中國社會(huì )中，人情的作用不可忽視。如果這起案件發(fā)生在歐美，很可能最終會(huì )判定李先生勝訴，至于賠償不賠償完全是李先生個(gè)人的事情，與法院的判決無(wú)關(guān)。在西方，人情關(guān)系在問(wèn)題處理中的作用很小，人們依據更多的是規則與制度標準;而在中國，在處理同一事情時(shí)往往會(huì )出現不同的處理結果，這主要是因為受到了不同利益方的人情關(guān)系影響。
因為中國社會(huì )的特殊文化特征，造成了中國企業(yè)內部管理中的一些奇特現象。據有關(guān)調查統計，在跳槽的員工中，最主要的離職原因是與上級主管或同事處不好關(guān)系，而不是因為能力不足或者職業(yè)發(fā)展等其他原因。在中國的企業(yè)里，工作是否能有效開(kāi)展往往與員工之間的關(guān)系好壞有關(guān)，而不僅僅與自身能力有關(guān)。如果關(guān)系不好，人家就不跟你配合;而同事之間是否有感情，最主要的判定標準就是在執行管理制度時(shí)是否打折扣。因此，中國企業(yè)在具體實(shí)施績(jì)效管理方案時(shí)，“溫良恭儉讓”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“壞人”，這就很容易使績(jì)效管理的效果大打折扣。
因此，管理之于西方企業(yè)科學(xué)的成分更大，但在中國則具有較高的藝術(shù)成分在內。它不僅受到管理者的個(gè)人魅力、管理風(fēng)格和價(jià)值取向影響，也受到被管理者的個(gè)人修養、價(jià)值觀(guān)及個(gè)性特征影響。傳統文化對于企業(yè)員工的影響是潛移默化和根深蒂固的，在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，必須充分考慮管理者與被管理者的文化特征，在科學(xué)、理性的基礎上適當地融入管理藝術(shù)，克服其中的消極因素影響。
HRD：玩好績(jì)效管理蹺蹺板
績(jì)效目標規劃：面包要做多大?
在設置下年度績(jì)效目標時(shí)，有些企業(yè)的最高管理者會(huì )根據上一年的情況，按照自己的想法直接攤派績(jì)效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導致很多中層被動(dòng)接受目標。當中層對目標存有質(zhì)疑，他們在執行力上就可能大打折扣，導致很多中層找諸多借口，為自己未達成績(jì)效目標開(kāi)脫。而高管又考慮到關(guān)鍵人員的穩定問(wèn)題，不得已在做績(jì)效評價(jià)時(shí)降低標準或是人為控制分數，來(lái)平衡內部關(guān)系。這樣就造成大多數人認為績(jì)效考核不公平不公正，從而為績(jì)效管理的有效實(shí)施埋下了文化隱患。
當然，有些管理者充分尊重中層管理者的意見(jiàn)和建議，在制定年度績(jì)效目標時(shí)，首先讓他們提出自己部門(mén)的目標，然后整合為公司的年度績(jì)效目標。但這樣一來(lái)，有可能在整合的過(guò)程中，缺乏統一分析和規劃，造成各部門(mén)間未形成合力，如此實(shí)施起來(lái)效果肯定打折，所以在面對績(jì)效管理這把刀如何切分企業(yè)與員工的利益面包時(shí)，又會(huì )出現新的難題。
那么，如何設置年度績(jì)效目標及構建績(jì)效管理體系呢?我們可以從大面包這個(gè)角度出發(fā)。
首先，考慮最高管理者想要這個(gè)面包有多大，也就是其心目中的年度績(jì)效目標是怎么樣的，營(yíng)收預期如何，成本控制如何，客戶(hù)滿(mǎn)意度如何，企業(yè)規模如何，等等。
在勾勒出面包的雛形之后，人力資源部和財務(wù)部就要收集及分析信息，來(lái)綜合判定最高管理者的想法是否具有可行性，難度如何等。
然后，把這個(gè)面包雛形給各部門(mén)中層管理者，去了解他們對于目標的態(tài)度及想法，并提出人力資源部和財務(wù)部綜合意見(jiàn)報告給最高管理者，去美化這個(gè)面包，比如加點(diǎn)奶油、加點(diǎn)餡料，以同時(shí)滿(mǎn)足最高管理者與中層管理者的口味。
當高層與中層對于面包大小、口味、形狀等達成一致，接下來(lái)就是人力資源部如何設計績(jì)效考核這把刀以及如何切面包的問(wèn)題。
高層想要怎樣的刀，大刀，還是小刀?是橫著(zhù)切，還是豎著(zhù)切?也許高層對此也沒(méi)有成熟的方案。那么人力資源部就應該把各種方案都考慮進(jìn)去，并做好預估分析，告訴高層各種方案的優(yōu)劣，然后提出自己的想法，由高層定奪。
當然在與老總溝通的同時(shí)，也要把這個(gè)問(wèn)題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數人的意見(jiàn)融入這把刀以及切面包的方法之中。
最后，就是把這個(gè)面包畫(huà)出來(lái)。讓高層與中層管理者都看見(jiàn)并形成書(shū)面文件，比如績(jì)效管理目標責任書(shū)。當然更進(jìn)一步的話(huà)可以把這把刀制作出來(lái)，把面包的切法也描述出來(lái)，讓大家共同認可，比如績(jì)效管理制度、績(jì)效獎金分配方法等。
總之，在績(jì)效目標的設置及績(jì)效管理體系的形成過(guò)程中，時(shí)刻都存在著(zhù)企業(yè)與員工的平衡和博弈。高層提出年度績(jì)效目標與分派指標是對企業(yè)負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業(yè)員工負責。中層管理干部提出質(zhì)疑和看法，對于績(jì)效目標討價(jià)還價(jià)，是對部門(mén)負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底是為企業(yè)員工負責。只要他們有相同的目的，就有溝通的基礎，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構建一個(gè)良性的人力資源互動(dòng)平臺。
績(jì)效管理過(guò)程：當面包發(fā)生變化
當然，建立績(jì)效管理體系不是一勞永逸的，還要隨著(zhù)時(shí)間、環(huán)境等因素的變化去做調整。這就相當于在烹制面包的過(guò)程中，出現機器故障、斷電、原料有問(wèn)題、刀生銹了等異常情況。在績(jì)效管理體系完善的過(guò)程中，也存在企業(yè)與員工的平衡和博弈。
一個(gè)有效的方法是成立績(jì)效管委會(huì )，以避免切錯面包�？�(jì)效管理在執行過(guò)程中一旦出現偏差，產(chǎn)生數據誤差、獎懲不合理等問(wèn)題，績(jì)效申訴或爭議在一定時(shí)期內就會(huì )大幅度上升。這好比你雖然已經(jīng)勾勒出面包的雛形，并確定了各種情況下刀的形狀和切法。但在切割過(guò)程中出現意外，若還按照原來(lái)的方法切下去，會(huì )造成許多人不滿(mǎn)。這時(shí)就必須及時(shí)調整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時(shí)調整都要依據充分并獲得大多數人的支持。這就要求有一個(gè)專(zhuān)門(mén)機構——績(jì)效管理執行委員會(huì )，來(lái)監督企業(yè)戰略實(shí)施或是績(jì)效管理體系實(shí)施的有效性。
當面包大小未能如所愿時(shí)，也要及時(shí)完善績(jì)效管理體系。因為企業(yè)內部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導致原來(lái)設定的目標過(guò)高或過(guò)低，要及時(shí)確定哪些需要提高標準，哪些指標已經(jīng)沒(méi)有考核的必要。當制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來(lái)的指標去衡量的話(huà)，顯然會(huì )出現偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。
此外，績(jì)效管理也要隨企業(yè)戰略的調整而調整�？�(jì)效管理體系必然是與企業(yè)戰略?huà)煦^的，在年初企業(yè)要求做一個(gè)長(cháng)方型的面包，如果在這一年中出現了業(yè)務(wù)的調整，人員、技術(shù)或市場(chǎng)等方面的變化，就要重新調整面包的形狀或大小，來(lái)滿(mǎn)足各方的胃口。
在以上三種情況下，無(wú)論做任何調整都涉及企業(yè)與員工之間的利益分配關(guān)系，而完善或改進(jìn)績(jì)效管理體系的過(guò)程，實(shí)際上就是一個(gè)不斷地對原有體系“破”與“立”的過(guò)程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工之間的平衡和博弈。
因此，HR在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，要充分理解戰略并尊重人性，客觀(guān)看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專(zhuān)業(yè)性，以及溝通協(xié)調能力，在企業(yè)與員工之間搭建良性互動(dòng)的橋梁，這是推行及完善績(jì)效管理體系的不二途徑。