綜觀(guān)企業(yè)績(jì)效考核的風(fēng)云變幻，銜接企業(yè)使用績(jì)效考核的實(shí)際過(guò)程，只有科學(xué)的“績(jì)效考核目標計劃、成本控制、急、暢、準的信息流、新穎的管理理念、精銳的人才應用”才是現代企業(yè)管理競爭的強力后盾。

　　績(jì)效考核不單單等同于績(jì)效打分或績(jì)效獎罰，科學(xué)的績(jì)效考核銜接正確的操作思路才有助于企業(yè)擺脫員工與企業(yè)之間的對弈。

　　企業(yè)在績(jì)效考核時(shí)往往會(huì )陷入一個(gè)對弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績(jì)效評價(jià)會(huì )千方百計地粉飾自己的工作成績(jì)，回避工作中出現的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì )想盡辦法挖掘員工在績(jì)效考核當中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業(yè)改變原有的管理模式、解決問(wèn)題，為企業(yè)在以后的發(fā)展戰略目標管理中鋪平道路，反而會(huì )造成考核者與被考核者之間的不信任，使績(jì)效考核形同鏡中花水中月。

　　作為企業(yè)要想改變考核與被考核之間的對弈;

　　第一步：認清考核目的，改善運營(yíng)不良;

　　作為企業(yè)管理者應當明確績(jì)效考核的最終目的是“實(shí)現運營(yíng)不良改善”。目前，許多企業(yè)績(jì)效考核的最大的問(wèn)題是，雇員對“績(jì)效考核”在概念上存在著(zhù)普遍性的錯誤理解。就連績(jì)效考核提昌者也只是少數人才能真正認識到什么才是正確的績(jì)效考核，其余大部分人員都將績(jì)效考核等同于績(jì)效打分或績(jì)效獎罰，這是一個(gè)很?chē)乐氐恼`區。而更為嚴重的是，過(guò)分關(guān)注打分或獎罰使得績(jì)效考核衍生出明顯的利益導向，員工關(guān)注于考核后能拿到多少工資，打出來(lái)的分數會(huì )令自己損失多少利益。這樣就使得績(jì)效考核失去了其最終目的——績(jì)效改善，淪落為上下級討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現了為了取得高分在目標權重設置上做手腳的現象，使績(jì)效考核變成了一紙空文。

　　事實(shí)上，績(jì)效考核的目的決不僅僅是劃分獎金，它是一種全方位的企業(yè)運營(yíng)管理工具，其目的有以下幾點(diǎn)：

　　一、明確績(jì)效考核的目的，考核不是為了獎罰，是為了更好的運營(yíng)管理工作，進(jìn)行預防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。

　　二、明確企業(yè)對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。

　　三、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實(shí)施提供依據。

　　四、增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動(dòng)員工工作積極性。

　　五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。

　　因此，設置公平合理的目標權重是績(jì)效考核的基礎。

　　第二步：抓大放小，突出重點(diǎn);

　　很多企業(yè)績(jì)效考核的過(guò)程十分的繁瑣，事無(wú)巨細都在考核范圍之內，考核目標少則七八十項，甚至上百項，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點(diǎn)。采用KPI則可以很好的解決這一問(wèn)題。KPI指的是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其最大特點(diǎn)是抓大放小，突出重點(diǎn)，并強調人為性。

　　在KPI考核體系當中，不僅舍棄了一些細枝末節的非關(guān)鍵性指標，同時(shí)，也把很多關(guān)鍵指標進(jìn)行了量化，主觀(guān)性打分的指標大大減少，客觀(guān)性的量化指標比例上升，用簡(jiǎn)單的表格描述不同崗位當前需要面對的主要任務(wù)，體現出管理中“突出重點(diǎn)，強調人為性”的原則。

　　基于KPI來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核的改進(jìn)，不僅抓住了重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析，縮短打分的時(shí)間，而且將考核者與被考核者的注意力從績(jì)效打分轉移到績(jì)效溝通上來(lái)。

　　除了設置KPI指標，合理設置考核頻率也是提高績(jì)效考核有效性的手段。從原理上來(lái)說(shuō)，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實(shí)際操作中，過(guò)多的績(jì)效考核會(huì )占用管理者大量的時(shí)間，甚至會(huì )出現考核面談中“沒(méi)啥可談”的情況。一般而言，中級層雇員考核事項少，工作變化多，適宜月度考核;高層管理者的工作任務(wù)跨度大，考核項目多，適宜進(jìn)行季度考核。當然，實(shí)際操作中，也要考慮行業(yè)狀況和崗位特點(diǎn)，例如房地產(chǎn)企業(yè)的任務(wù)跨度大，適合較長(cháng)的考核周期(較低的考核頻率)，零售行業(yè)業(yè)績(jì)變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業(yè)甚至可以采用非等分時(shí)間的考核，例如空調銷(xiāo)售企業(yè)，一年當中可以分為幾個(gè)銷(xiāo)售季節，長(cháng)可至三個(gè)月，短可以到幾周，按照這樣的銷(xiāo)售季節進(jìn)行考核，更為合理。

　　第三步：充分溝通，加強信任;

　　很多企業(yè)在以往的績(jì)效考核中，對于績(jì)效溝通做的很不到位，有三分之二的時(shí)間是在核對上個(gè)月的工作執行情況并進(jìn)行打分，剩下的時(shí)間草草看過(guò)下個(gè)月的工作計劃，之后績(jì)效面談就結束了。這樣的做法顯然會(huì )把雇員帶入一個(gè)怪圈，被考核者會(huì )為了爭分數千方百計粉飾自己的工作成績(jì)，回避工作中出現的種種問(wèn)題，而考核者則會(huì )想盡辦法挖掘員工在績(jì)效考核當中隱瞞的問(wèn)題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問(wèn)題，吸取教訓，為以后的工作鋪平道路，反而會(huì )造成考核者與被考核者相互之間的不信任�？梢�(jiàn)，在績(jì)效考核當中加強績(jì)效溝通有多么重要。

　　合理的績(jì)效面談很具有技巧性。

　　首先要注意時(shí)間和環(huán)境。不要在嘈雜的環(huán)境中面談，否則很難深入。最好在會(huì )議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動(dòng)表達意見(jiàn)。并且，績(jì)效面談雙方要至少提前一天越好時(shí)間。避開(kāi)繁忙的工作時(shí)間，也可以防止在面談中心不在焉。

　　其次是話(huà)語(yǔ)技巧。主要有以下技巧：

　　1、建立并維持彼此信賴(lài)

　　2、面談前要清楚地說(shuō)明面談的目的

　　3、在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討

　　4、傾聽(tīng)并鼓勵部屬講話(huà)

　　5、不要與他人做比較

　　6、重點(diǎn)在績(jì)效而非性格

　　7、重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去

　　8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重

　　9、勿將考核與工資混為一談

　　10、以積極的方式結束面談

　　總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過(guò)場(chǎng)，擺架子，而是通過(guò)績(jì)效，找出問(wèn)題、解決問(wèn)題、增加彼此信任，激發(fā)員工士氣。

　　第四步：設置合理獎懲機制;

　　績(jì)效考核之所以備受企業(yè)管理層與員工的關(guān)注，很大程度上是因為我們通常將其與薪酬和晉升相掛鉤。因此，設置合理的獎懲措施是確�？�(jì)效考核的順利實(shí)施重要因素。

　　考核與薪酬機制

　　經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評估，每一個(gè)崗位都有其合理的薪酬價(jià)值，按照崗位的要求，完成企業(yè)的預期目標，才能拿到這個(gè)報酬。從理性的角度思考，崗位工資對應的是崗位對企業(yè)的貢獻和價(jià)值。換句話(huà)說(shuō)，不論出于何種原因，這個(gè)崗位在考核期間如果沒(méi)有為企業(yè)做出任何貢獻，是否應該拿本崗位的全額工資，考慮到績(jì)效結果有可能是外部原因導致的，也有可能是人為導致，并且于人性化和法律的考慮，每個(gè)崗位的薪酬設定是為本崗位能力的價(jià)值體現，也就是說(shuō)，即便這個(gè)崗位沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)任何價(jià)值，只要該崗位雇員沒(méi)有被企業(yè)除名，他就能夠拿到該的薪酬。這樣的獎罰力度并沒(méi)有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。

　　需要特別指出的是，績(jì)效獎懲的力度可以通過(guò)績(jì)效獎懲制度體系得到體現，過(guò)重或過(guò)輕的獎懲力度都會(huì )影響到激勵效果。因此在績(jì)效制度獎懲制定的時(shí)候需要掌握兩個(gè)原則：

　　一個(gè)原則是“零和原則”。也就是說(shuō)盡管不同的雇員有獎?dòng)辛P，但是如果企業(yè)的總體績(jì)效穩定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業(yè)設置過(guò)高的目標，結果導致大部分雇員的薪酬都被扣發(fā)，嚴重影響了雇員情緒和績(jì)效考核的有效性，顯然，這與績(jì)效考核的初衷是背道而馳的。

　　另一個(gè)原則是收入保證原則。高管的薪酬相對較高，其工作對企業(yè)整體績(jì)效的影響也相對大，因此績(jì)效獎金的獎罰占的比例可以大一些;基層雇員收入較低，與企業(yè)績(jì)效的相關(guān)性較低，如果設置過(guò)大的績(jì)效獎金獎罰比例，一旦出現較大的扣罰，就會(huì )挫傷雇員的積極性，甚至造成雇員離職。

　　其次是，績(jì)效對薪酬的影響不僅僅在短期，也會(huì )在長(cháng)期有統一的考量。比如在設計職業(yè)生涯規劃時(shí)，就包含這樣的內容。短期的績(jì)效考核可能會(huì )有非人為因素的影響，但是長(cháng)期的績(jì)效考核結果卻能夠看出一個(gè)雇員的業(yè)績(jì)與能力的成長(cháng)。對于績(jì)效長(cháng)期表現出色的雇員，企業(yè)應將他列入人才梯隊名單，并且在培訓等方面針對他的能力缺失加以彌補，對他的個(gè)人價(jià)值觀(guān)方面進(jìn)行觀(guān)察和輔導，使其個(gè)人價(jià)值觀(guān)能夠與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相匹配。通過(guò)一系列的工作，讓他能夠快速成長(cháng)，實(shí)現晉升。當然，這個(gè)晉升不一定只是指的職位晉升，因為不見(jiàn)得有那么多的空缺崗位。所以，每年都可以做一次調薪，表現出色的員工，薪酬可以上調一到兩個(gè)檔位。

　　考核與晉升機制

　　當然，有升有降才能夠形成晉升淘汰的良性循環(huán)。

　　晉升淘汰制度是一個(gè)比較敏感的話(huà)題，很多人會(huì )把“淘汰”理解為“辭退”，即將實(shí)施的《新勞動(dòng)法》中對企業(yè)辭退雇員也作出很多嚴格的限制，很多人也因此認為晉升淘汰機制將會(huì )遭到挑戰了，其實(shí)這是一種誤解。

　　企業(yè)有時(shí)候是需要通過(guò)變革來(lái)增加雇員的危機感和進(jìn)取意識，淘汰并不只意味著(zhù)辭退，降薪、降職、停職也可以叫做淘汰。當然，如果雇員績(jì)效、能力、工作態(tài)度都惡劣到一定程度，辭退也是企業(yè)需要采取的必要手段，但是必須明確：晉升淘汰是一種激勵機制，而不是一種裁員手段，如果績(jì)效考核制度能夠應用得當，因績(jì)效不合格而被辭退的雇員應該會(huì )更少，而不是更多。

　　降薪、降職和辭退都不是盲目的，而是根據年度的綜合考評結合價(jià)值觀(guān)來(lái)評定的。降薪和降職的雇員，屬于在個(gè)人能力和工作方法上有不足的雇員，企業(yè)暫時(shí)降低他們的薪水，是對他們工作績(jì)效的正確評估;還有一些人需要把位子讓出來(lái)給更有能力的雇員，但是企業(yè)并沒(méi)有拋棄他們，而是給他們在企業(yè)繼續工作的機會(huì )，能夠在未來(lái)有所提升。被辭退的雇員往往不僅僅是績(jì)效和能力的缺失，更多是出于價(jià)值觀(guān)和個(gè)人道德的考量。

　　績(jì)效考核作為企業(yè)管理的一項工具，雖經(jīng)大部分企業(yè)采用，卻往往由于理念差異和方法失當，很多時(shí)候不僅沒(méi)有起到激勵作用，反而會(huì )產(chǎn)生反作用。作為企業(yè)應當明確一個(gè)思路：績(jì)效考核是一種同時(shí)體現激勵和約束的溝通機制，而非一個(gè)戒律大全，更不是考核與被考核之間的對弈，因為考核的根本目的是強化數據清晰、信息流暢、提高雇員協(xié)作、提升作業(yè)效率、節約成本、降低管理者的工作壓力。