績(jì)效考核體系是一個(gè)復雜的管理系統，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)不同發(fā)展階段都廣泛的以下績(jì)效困惑：
推行績(jì)效考核前，一片和諧，推行績(jì)效考核后，矛盾重重
考核指標難以量化，量化指標需要的數據難以獲取
把全部的注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標上
外部不可控因素與主觀(guān)因素究竟哪個(gè)影響了績(jì)效的實(shí)現，影響的程度分別有多大
一、績(jì)效考核體系需要大道至簡(jiǎn)
績(jì)效考核是一個(gè)亙古不變的話(huà)題，從古至今，無(wú)論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著(zhù)績(jì)效評價(jià)的困擾。在一個(gè)組織內部，大部分成員都會(huì )認為自己的績(jì)效表現高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績(jì)效考核必須要做，但又常常導致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績(jì)效管理的困境。
績(jì)效考核體系是一個(gè)復雜的管理系統，是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過(guò)對企業(yè)戰略的建立、目標分解、業(yè)績(jì)評估，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略與目標。
很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現客觀(guān)、公平與公正，設計績(jì)效考核體系的時(shí)候習慣性的陷入求全責備的誤區中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jì)效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績(jì)效評估等，制定了長(cháng)篇大論的績(jì)效管理制度，設計了大量的績(jì)效考核表單，規劃了完備的績(jì)效考核流程。等到績(jì)效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現操作起來(lái)非常的困難，各種各樣的問(wèn)題一下子都暴露出來(lái)了，費了九牛二虎之力設計的績(jì)效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。
筆者認為，對于成長(cháng)型企業(yè)、管理基礎比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績(jì)效考核的企業(yè)，績(jì)效考核體系的設計一定要遵循大道至簡(jiǎn)的原則，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到;績(jì)效考核工具不趕時(shí)髦，適用有效就好;績(jì)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂;績(jì)效考核表單的數量適可而止，同時(shí)要提高表單的柔性;績(jì)效考核流程的路線(xiàn)清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節�？傊�，衡量績(jì)效考核體系的設計水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執行。
二、溝通貫穿績(jì)效考核的始終
為什么推行績(jì)效考核前，公司上下一片和諧，推行績(jì)效考核后，矛盾重重?一個(gè)重要的原因在于溝通出了問(wèn)題。
溝通是績(jì)效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強調的問(wèn)題，也是大家最容易忽視的問(wèn)題，因為，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認為“溝通很簡(jiǎn)單”。在績(jì)效管理中，溝通不僅僅是簡(jiǎn)單的針對工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績(jì)效評分討價(jià)還價(jià)，績(jì)效溝通的根本目的，就是對員工實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
很多管理者也認識到溝通的重要性，他們會(huì )在績(jì)效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過(guò)溝通促進(jìn)被考核者對績(jì)效評估的結果達成共識，讓員工認識到本績(jì)效期內自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，與員工一起制定績(jì)效改善的計劃并協(xié)商下一績(jì)效管理周期的績(jì)效目標和績(jì)效標準�？�(jì)效反饋與面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個(gè)績(jì)效評估工作的成效。
筆者認為，整個(gè)績(jì)效管理80%的工作都應該集中在溝通上，而不是等到績(jì)效結果已成事實(shí)了，再通過(guò)績(jì)效反饋與員工進(jìn)行溝通�？�(jì)效管理重在對績(jì)效實(shí)現過(guò)程的管理，而不是對結果的鑒定與追認。溝通應該貫穿到績(jì)效管理的全流程中，滲透到績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，包括目標的制定與分解、績(jì)效指標的設計、績(jì)效評價(jià)的標準與流程、日常工作中的指導等。
三、考核指標不要為了量化而量化
績(jì)效考核指標能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀(guān)地反映被評估者之間的績(jì)效差異;實(shí)際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實(shí)無(wú)法量化，如能力與態(tài)度指標。對于這類(lèi)指標，通常采用主觀(guān)打分的方式進(jìn)行評價(jià)。為了盡可能的減少主觀(guān)打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細化打分標準;一種是企業(yè)數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對于這類(lèi)指標，建議企業(yè)先不要以量化的指標進(jìn)行考核，應該著(zhù)手建立數據監測和獲取機制，等到數據可獲取性及準確性問(wèn)題解決了，再以量化的指標形式進(jìn)行評價(jià);還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業(yè)戰略與目標的價(jià)值不大。對于這類(lèi)指標，建議從其他角度進(jìn)行指導與評價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評價(jià)�？傊�，績(jì)效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績(jì)效評價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰略與目標。
四、績(jì)效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”
前面提到績(jì)效管理體系要大道至簡(jiǎn)，要抓主要矛盾，但這并意味說(shuō)不顧次要矛盾。因為主要矛盾決定次要矛盾，但次要矛盾反過(guò)來(lái)影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉化為主要矛盾。舉個(gè)例子，在經(jīng)濟形勢好的時(shí)候，企業(yè)的主要矛盾就是通過(guò)技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面的擴張獲取更多的利潤，往往忽視對風(fēng)險的監控與管理。這次源自美國的金融危機發(fā)生以后，那些風(fēng)險意識與風(fēng)險管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開(kāi)始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤與增長(cháng)，還要關(guān)注來(lái)自組織外部與組織內部的風(fēng)險。正因為這樣，金融危機后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險管理咨詢(xún)服務(wù)，而這種咨詢(xún)需求在金融危機發(fā)生以前一直是很少的。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同駕駛汽車(chē)，車(chē)子出現問(wèn)題的地方往往不是在車(chē)速、油量、發(fā)動(dòng)機轉速等行車(chē)中重點(diǎn)關(guān)注的指標，發(fā)動(dòng)機故障、制動(dòng)失靈、輪胎爆裂等一系列問(wèn)題導致車(chē)子擱淺。在績(jì)效管理當中之所以要找出關(guān)鍵績(jì)效指標，是因為在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點(diǎn)發(fā)展利益點(diǎn);但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運行情況，不需要關(guān)注其他績(jì)效指標。而當企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績(jì)效指標上的時(shí)候，就忽視了對其他關(guān)鍵成功因素的績(jì)效指標的研究，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，也就容易忽視其他績(jì)效指標數據的收集整理和分析，在不知道的某一時(shí)刻，企業(yè)可能就會(huì )陰溝里翻車(chē)。
究竟如何權衡，筆者認為，應該建立一個(gè)主基二元制的績(jì)效指標體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績(jì)效指標與反映次要矛盾的基礎性指標進(jìn)行區分，形成一個(gè)二元的指標體系，并且富于這兩大類(lèi)指標不同的考核權重和不同的激勵與懲罰。此外，對于有一定管理基礎的企業(yè)，應該前瞻性的構建企業(yè)的戰略地圖和平衡記分卡，盡可能的預防“黑天鵝”現象的發(fā)生。