卓越績(jì)效導向的企業(yè)在操作績(jì)效管理時(shí)，不是從具體的工作開(kāi)始的，而是從目標開(kāi)始的，首先理清楚未來(lái)1-3年的目標，然后在此基礎上明確衡量指標和目標值，制定針對性的行動(dòng)計劃，配套合理的運營(yíng)預算和戰略預算。

　　所以，卓越績(jì)效導向的企業(yè)在制定績(jì)效指標時(shí)，并不關(guān)注指標數量，而是關(guān)注指標的綜合性以及價(jià)值，指標數量被限定在5-8個(gè)以?xún)�。在制定指標的同時(shí)，上下級之間對如何完成績(jì)效指標進(jìn)行充分溝通，為了完成指標，下屬需要做哪些知識儲備，制定哪些工作計劃，需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了，該怎么辦?等等，對這些問(wèn)題進(jìn)行深入細致的探討。

　　卓越績(jì)效導向企業(yè)明白，績(jì)效指標并不能自動(dòng)完成，并不是說(shuō)制定了指標和目標值，企業(yè)就可以暫時(shí)把這個(gè)工作放一下，等到年底再來(lái)考核這么簡(jiǎn)單，他們清楚，指標需要人去完成，而完成指標的時(shí)候，需要明確詳細具體的工作目標和時(shí)間表，也就是行動(dòng)計劃，因此，在制定目標值之后，企業(yè)還會(huì )和員工討論形成系統話(huà)的行動(dòng)計劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟，最后，企業(yè)還會(huì )配套考核指標給予一定的預算支持，幫助員工清除障礙，提供支援。

　　那么如何倡導企業(yè)卓越的績(jì)效導向趨勢?可以從以下幾方面入手：

　　第一，卓越績(jì)效導向的企業(yè)在設置績(jì)效指標的時(shí)候，注重上下級指標的關(guān)聯(lián)，上級指標被下級分解，下級指標支撐上級業(yè)績(jì)的實(shí)現，雙方是合作互惠的合作伙伴。所以，卓越績(jì)效導向的企業(yè)的績(jì)效考核形成上下級之間以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)同，大家在績(jì)效指標的指引下，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏(yíng)的工作氛圍。

　　第二，卓越績(jì)效導向的企業(yè)注重上下級之間針對指標的持續不斷的溝通，因為他們明白，指標只是一個(gè)指針，是一個(gè)努力方向，方面描繪的再好，再清晰，再有挑戰性，如果沒(méi)有對應的解決辦法，指標也僅僅是一個(gè)指示器，并不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。

　　第三，卓越績(jì)效導向的企業(yè)注重績(jì)效激勵，他們在設定目標值的時(shí)候會(huì )考慮歷時(shí)因素，會(huì )考慮市場(chǎng)狀況，會(huì )考慮未來(lái)組織發(fā)展要求，會(huì )考慮員工自我提升的需要，因此他們設置的目標值是具有挑戰性的，但是這種挑戰性是在員工眼界范圍內，也就是說(shuō)，員工經(jīng)過(guò)努力，在公司支持和經(jīng)理幫助下，有比較大機會(huì )達到和超越這個(gè)目標。

　　第四，卓越績(jì)效導向的企業(yè)關(guān)注績(jì)效指標是否在預定的軌道上運行，如果發(fā)生偏移，原因是什么，如何解決。因此，他們會(huì )經(jīng)�；仡櫩�(jì)效指標，并就此展開(kāi)開(kāi)誠布公的討論，直到找到根本的原因，并提出有效的解決辦法，推動(dòng)組織進(jìn)行績(jì)效改善。而平庸績(jì)效導向的企業(yè)則不關(guān)注過(guò)程的回顧，即便開(kāi)會(huì )，也經(jīng)常與績(jì)效指標關(guān)聯(lián)不大，他們所關(guān)注的是，績(jì)效打分是否按時(shí)完成了，打分的結果是什么。

　　第五，卓越績(jì)效導向的企業(yè)明白，績(jì)效指標僅僅是績(jì)效溝通的工具，指標本身并不能帶來(lái)改善，針對指標的打分本身也不能改善企業(yè)績(jì)效，能改善績(jì)效的是針對績(jì)效指標所制定的行動(dòng)計劃，只有指標，沒(méi)有行動(dòng)計劃，一切都是空談。而平庸績(jì)效導向的企業(yè)則不這么認為，他們認為員工指標hr369.com完成得不好，是指標值出了問(wèn)題，定低了，所以員工沒(méi)有關(guān)注，于是單純提高指標值，如果還沒(méi)有改善，就再提，直到員工無(wú)望放棄。