司對績(jì)效的定位是什么?希望我們改善哪些方面?這個(gè)方面，也許很多人習慣稱(chēng)之為存在價(jià)值感。以下是小編為大家推薦的別因為專(zhuān)業(yè)而忽略了做績(jì)效的目的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jì)效是什么?從接觸績(jì)效開(kāi)始，和許多人一樣，我就一直在思考這個(gè)問(wèn)題。有人說(shuō)是考核，有人說(shuō)是KPI，有人說(shuō)是考評，還有人說(shuō)是戰略落地的工具...如同盲人摸象一樣，問(wèn)一百個(gè)人幾乎有一百個(gè)人的答案。
也許，只有代表光明、大智慧的能者出現，向我們描繪了一頭完整的大象，我們才會(huì )知道我們摸到的是頭，還是腿，還是鼻子。沒(méi)出現之前，摸著(zhù)石頭過(guò)河還將延續相當長(cháng)的一段時(shí)間。有點(diǎn)類(lèi)似于萬(wàn)木叢中，只有最直的那根長(cháng)得最高一樣。
曾經(jīng)有許多人找我問(wèn)績(jì)效怎么做，很多時(shí)候我真想告訴他說(shuō)我不知道。因為要回答他這個(gè)問(wèn)題，估計得按照績(jì)效體系怎么搭建、調研清楚企業(yè)的實(shí)際情況、梳理公司的戰略及經(jīng)營(yíng)管理以及企業(yè)的實(shí)際情況提供參考建議。但是如果真這么說(shuō)了，我覺(jué)得我又對不起他那渴望的眼神，只能誠惶誠恐的說(shuō)：公司的業(yè)務(wù)管理怎么做，績(jì)效就怎么做。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。連我們本身都是在不斷的思考、在前行中不斷的印證，豈能信口雌黃，誤人子弟?
為什么許多人接觸的績(jì)效定義都不一樣?我想原因很多，歸納起來(lái)莫過(guò)于現在市場(chǎng)上還未出現標準版本的建立。所以，眾說(shuō)紛紜。每個(gè)人都有自己的一套理論，看上去還真的自成體系。有績(jì)效計劃、有實(shí)施過(guò)程管控、有考評和結果輸出、有多維度的結果應用，甚至于績(jì)效溝通還從上至下貫通，并且申訴通道齊全。只是，能真正持續實(shí)施三五年以上 、業(yè)務(wù)部門(mén)樂(lè )于接受的，有多少?不得而知。
其次，每一家公司在不同的發(fā)展時(shí)期，管理的思路和經(jīng)營(yíng)的策略也會(huì )隨著(zhù)外部市場(chǎng)的變化而變化，對績(jì)效的輸出要求也就會(huì )隨之發(fā)生變化。類(lèi)似于企業(yè)發(fā)展前期，絕大部分的公司希望員工的產(chǎn)出能和成本的投入正態(tài)分布，對于績(jì)效的要求就會(huì )偏向于崗位工作產(chǎn)出的衡量。同時(shí)，領(lǐng)導層對于績(jì)效的認知和看法，在某種程度會(huì )影響我們的判斷和決策，甚至有時(shí)候會(huì )左右整體體系搭建的布局。就如很多同仁所說(shuō)，領(lǐng)導都沒(méi)接觸過(guò)績(jì)效，聽(tīng)說(shuō)BSC比較先進(jìn)，所以就要推行BSC。雖然，有時(shí)候我也比較贊同專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去做。但是，在領(lǐng)導情結泛濫的現階段，怎么去說(shuō)服公司接受我們的體系建設思路，是我們不得不去面對的一大難題。只是，前提是整個(gè)體系的框架不會(huì )受到影響。
另外，作為精細化管理工具�？�(jì)效管理理念的誕生本身就是集眾家之所長(cháng)，研究的對象代表了當期市場(chǎng)經(jīng)濟體系中先進(jìn)企業(yè)的管理水平。所以，推行績(jì)效管理體系，對企業(yè)的管理經(jīng)驗的積累、對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提出相當高的要求，也就無(wú)法直接照搬運用在各種復雜情況、管理水平參差不齊的企業(yè)中。
最重要的是，許多直接從事績(jì)效模塊的HR成長(cháng)路徑如出一轍，幾乎都是先接觸績(jì)效的執行，再逐步去嘗試建立體系、推行體系，而后提出自己的體系框架理論。對于業(yè)務(wù)條線(xiàn)的了解也止步于走馬觀(guān)花，未曾深入考究。對于績(jì)效的理解或者是個(gè)人建立績(jì)效體系的思路，如果不在公司各業(yè)務(wù)模塊實(shí)際運營(yíng)管理中得到運用，并取得明顯改善效果以在業(yè)務(wù)線(xiàn)的廣泛推廣，我們怎么得到印證?
在績(jì)效這個(gè)領(lǐng)域里混跡了幾年，也在不斷總結其他同仁的經(jīng)驗和教訓，以避免少走彎路�；仡櫹聛�(lái)，出現頻率最高的是公司領(lǐng)導不支持、各經(jīng)營(yíng)管理者職業(yè)化素養太低、公司文化太過(guò)于陳舊保守、不能接納新興事物等等。不可否認，諸如此類(lèi)的問(wèn)題，可能會(huì )對績(jì)效體系的推行造成一定的困難，可以肯定的是，出現了這些情況一定不會(huì )對績(jì)效體系的推行有積極促進(jìn)的作用。
只是回過(guò)頭來(lái)想想：公司對績(jì)效的定位是什么?希望我們改善哪些方面?這個(gè)方面，也許很多人習慣稱(chēng)之為存在價(jià)值感。只是我個(gè)人不太喜歡這個(gè)詞，因為我們的工作都是間接創(chuàng )造價(jià)值，無(wú)法直接體現的后果就是讓我們的存在感會(huì )更加困惑。
所以，我更傾向于用組織認可度來(lái)衡量。我所存在，是因為公司有需要。公司認可，因為我解決了各部門(mén)所需要解決的需求，僅此而已。
近幾年，有很多同仁提出服務(wù)的精神，我個(gè)人也比較贊同。因為我們的公司之所以存在，是因為客戶(hù)需要我們的服務(wù)，不管是服務(wù)于需求，還是股東投資的回報期望。公司的各業(yè)務(wù)條線(xiàn)之所以存在，是因為公司要實(shí)現客戶(hù)的需求和股東的期望，所以根據公司的業(yè)務(wù)模式和盈利模式的實(shí)現賦予了各業(yè)務(wù)條線(xiàn)不同的職能。
我們的客戶(hù)基于什么樣的環(huán)境賦予了什么樣的訴求?怎么結合公司的要求，需求部門(mén)能接受的方式去體現我們的專(zhuān)業(yè)，我想是個(gè)值得深思的話(huà)題。過(guò)分追求專(zhuān)業(yè)，也許就忽略了我們做績(jì)效的初衷。
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