公司只有從整體和戰略的角度來(lái)考慮問(wèn)題，找出真正具有價(jià)值的數據和標準，并轉化為可以落地的業(yè)務(wù)見(jiàn)解，才能有效地改善績(jì)效管理系統。

　　近年來(lái)，首席財務(wù)官的職責范圍急速地擴張。過(guò)去，首席財務(wù)官只需要專(zhuān)注于公司的財務(wù)數字，而現在他們不但是股東價(jià)值的守望者，還成了公司業(yè)務(wù)的戰略顧問(wèn)。從這個(gè)角度來(lái)講，今天的首席財務(wù)官已經(jīng)化身成了首席績(jì)效官(CPO)。

　　然而，企業(yè)的績(jì)效管理系統仍然非常落后，難以幫助首席財務(wù)官們履行他們的重要職責。在很多大型企業(yè)當中，各個(gè)部門(mén)的KPI指標并不協(xié)調一致。不同信息系統有不同的數據分類(lèi)方式—例如，某數值在系統A中為固定成本，到系統B中又變成了可變成本，甚至人力資源、財務(wù)和工資單上對全職員工的定義都各不相同。此外，企業(yè)收集數據的權力散落在各處，無(wú)法整合成為統一的數據匯報模式。

　　結果導致財務(wù)部門(mén)要花費大量的時(shí)間將簡(jiǎn)單的數據拼湊在一起，以便于高管層根據這些數據進(jìn)行決策。我們估計公司的財務(wù)部門(mén)將大約30%的資源投入到這樣的工作當中。然而更嚴重的損失在于，這些質(zhì)量低下的數據造成的決策失誤。就像一位高管告訴我們：“我們花費了大量的時(shí)間來(lái)解釋數據，并且對這些數據的準確性爭論不休，根本沒(méi)有時(shí)間注意這些數據背后的真正意義!”

　　很多公司認為這只是單純的軟件問(wèn)題。它們于是開(kāi)始求助于軟件供應商，花費重金建立先進(jìn)的績(jì)效管理信息系統。然而在進(jìn)行大規模投資之前，它們并沒(méi)有認真思考，哪些數據才是真正有價(jià)值的，它們需要怎樣的機制和管理方式才能夠將數據轉化為有效的決策依據。

　　我們在這里提供一種更好的方法。公司可以在不進(jìn)行大規模投資，建立新IT系統的前提下，有效地改善績(jì)效管理系統。要做到這一點(diǎn)，公司首先要跳出來(lái)，從整體和戰略的角度來(lái)考慮問(wèn)題。以首席財務(wù)官為首的高管團隊首先要找到，哪些數據和標準真正具有價(jià)值，能夠將數據轉化為可以落地的業(yè)務(wù)見(jiàn)解，并且支持有效的決策。自動(dòng)化和軟件能夠起到協(xié)助的作用，但只有戰略性地使用這些工具才能夠真正生效。

　　真相只有一個(gè)來(lái)源

　　波士頓咨詢(xún)公司(BCG)曾經(jīng)與不同領(lǐng)域的不同組織合作，幫助它們設計新的績(jì)效系統。根據我們的經(jīng)驗，一個(gè)一流的績(jì)效管理系統必須包含以下五個(gè)關(guān)鍵的組成部分。

　　1.協(xié)調一致且高度相關(guān)的KPI指標。優(yōu)秀的績(jì)效管理系統不會(huì )對所有的數據進(jìn)行衡量，它應該專(zhuān)注于與公司戰略目標相關(guān)的關(guān)鍵數據和KPI。找到這些KPI指標，是建立績(jì)效管理系統的第一步。

　　這可以保證績(jì)效系統不是為了數據而生產(chǎn)數據。我們可以想象成，利用這個(gè)系統建立起一種“通用語(yǔ)言”，管理層可以利用它們來(lái)引領(lǐng)業(yè)務(wù)。保證公司上下對這種統一的標準達成共識，可以幫助整個(gè)組織專(zhuān)注于真正重要的事務(wù)上。

　　在一些公司當中，不同品牌、不同地區、不同關(guān)鍵行業(yè)客戶(hù)所采用的數據標準均不一致，盡管公司建立了中央數據中心，但是公司內部使用的數據當中只有20%來(lái)源于該中心。因此，在不同部門(mén)之間建立協(xié)調一致的KPI標準可以有效地解決這一問(wèn)題。

　　2.通用的數據分類(lèi)系統。找到關(guān)鍵的KPI之后，我們需要用統一的信息架構和標準化的數據定義對這些數據進(jìn)行分類(lèi)。這一步是為了建立“單一的真相來(lái)源”，這些數據全面、及時(shí)而且準確，不管這些數據來(lái)自于哪里或由誰(shuí)提供。

　　一旦公司建立起定義和收集數據的標準，我們就可以自動(dòng)匹配這些數據到常規的匯報系統當中，從而解放了財務(wù)部門(mén)的員工，讓他們專(zhuān)注于更加有價(jià)值的事務(wù)。這一部分的最終目標是要建立一個(gè)統一的數據儲存庫，所有的相關(guān)數據都在此進(jìn)行分類(lèi)和存儲。

　　3.整合管理匯報系統。接下來(lái)，我們要建立一個(gè)標準化的信息架構，將財務(wù)、運營(yíng)和人力資源等職能納入到統一的管理匯報系統當中。這種匯報系統不僅包含過(guò)去業(yè)績(jì)的數據記錄，也包含對未來(lái)業(yè)績(jì)的預測;它既包含內部產(chǎn)生的數據，也包含市場(chǎng)、客戶(hù)和經(jīng)濟趨勢的相關(guān)外部數據。它既能向上延伸，也能向下挖掘，為組織架構的每一級別提供對應的報告;它能夠為管理層提供一個(gè)360度的視野，包含財務(wù)、人力、運營(yíng)和銷(xiāo)售等不同的信息源。

　　4.簡(jiǎn)單易懂的數據顯示界面。在這些管理匯報之上，需要有一套簡(jiǎn)單易懂的數據顯示界面，它能夠協(xié)助高管對數據進(jìn)行總結和提煉。某種意義上，這些界面比報告更加重要，因為它們能夠幫助高管集中到重要的信息上，并幫助他們找到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)洞察。

　　設計精良的數據界面可以用一種可視化的形式將數據呈現出來(lái)。它展示的數據豐富程度大大超越了傳統的電子表格和報告。它還可以幫助高管在不同的KPI和趨勢之間建立可視化的聯(lián)系。

　　5.實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)分析能力。在標準化的管理匯報之外，優(yōu)秀的績(jì)效管理系統不可缺少深入業(yè)務(wù)內部進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，并且對不同業(yè)務(wù)管理者的問(wèn)題進(jìn)行反饋的能力。這樣系統既可以增強財務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的能力，前者可以更快速地對后者的請求進(jìn)行反應，而后者可以利用系統對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。市面上有很多軟件可以根據類(lèi)似的特殊請求生成報告。

　　隨著(zhù)時(shí)間的推移，組織會(huì )發(fā)現很多類(lèi)似的實(shí)時(shí)分析可以進(jìn)行標準化處理。我們曾經(jīng)與一家公司進(jìn)行合作，發(fā)現很多所謂的特殊請求實(shí)際上是對同一類(lèi)數據的反復請求。通過(guò)對這些“FAQ(frequently asked questions)”進(jìn)行分類(lèi)和預先準備，財務(wù)部門(mén)可以建立一種固定的流程，快速低成本地響應這種需求。

　　隨著(zhù)大數據的廣泛應用，企業(yè)的業(yè)務(wù)分析系統將引入海量的外部客戶(hù)信息。特別是在零售業(yè)，公司常常會(huì )捕捉大量的客戶(hù)信息，主要是能夠揭示產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度，促銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)效果的交易歷史。越來(lái)越多的零售商開(kāi)始利用這些數據來(lái)提升業(yè)績(jì)，它們可以通過(guò)分析提升促銷(xiāo)的效果，更加精準地定價(jià)，并且對零售渠道的價(jià)值進(jìn)行量化。