1、明確技術(shù)戰略

為了討論的方便，我們將范圍局限在技術(shù)戰略方面。

企業(yè)應當首先明確自己的戰略，幾乎可以肯定地說(shuō)，目前領(lǐng)導遲遲不下決心的原因是因為技術(shù)戰略是缺位的。如果有一個(gè)相對明晰的技術(shù)戰略，甚至通俗地說(shuō)，就是明確了未來(lái)的技術(shù)方向，明確了到底是哪些技術(shù)將成為未來(lái)5年、10年的盈利點(diǎn)，那么領(lǐng)導怎么可能遲遲不下決心呢？

因此，企業(yè)應當首先組織企業(yè)內各類(lèi)專(zhuān)家、行業(yè)內的獨立專(zhuān)家組成技術(shù)戰略委員會(huì )，制定技術(shù)戰略，明確技術(shù)方向，確定研發(fā)目標和具體的研發(fā)實(shí)施路徑。明確了這一點(diǎn)，后續的工作才可能開(kāi)展；缺了這一環(huán)節，后續的研發(fā)立項以及項目管理就失去了導向，那么績(jì)效管理當然也就無(wú)從談起。

2、完善研發(fā)管理體系

研發(fā)管理也是亟待提升的環(huán)節。大量企業(yè)研發(fā)管理都是非常隨機、零散的。IBM創(chuàng )立的集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）是企業(yè)研發(fā)管理的典范，當然企業(yè)未必能夠有條件做到IPD的標準，但是強化研發(fā)體系也是非常必要的。

首先應當對技術(shù)戰略、研發(fā)路徑進(jìn)行分解，分解為一個(gè)個(gè)的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的研發(fā)項目單元，各個(gè)研發(fā)項目之間可能存在時(shí)間上的先后、研發(fā)成果之間的制約關(guān)系，哪些可以并行、而哪些必須串行，等等，換句話(huà)說(shuō)，這就構成了一個(gè)由各個(gè)小項目模塊拼接而成了技術(shù)戰略實(shí)施路線(xiàn)圖。

然后將這些項目模塊進(jìn)行定義，明確技術(shù)目標、時(shí)間節點(diǎn)、以及項目之間的接口和研發(fā)標準化。

然后在企業(yè)內部調配人員進(jìn)行研發(fā)項目立項。這時(shí)企業(yè)就可決定投入總量以及年度滾動(dòng)投入量；項目管理過(guò)程就不再贅述。

3、強化項目考核

如果能夠在技術(shù)戰略下建立起項目管理體系，那么項目考核將相對容易。項目考核當然要從項目進(jìn)度、研發(fā)成果質(zhì)量以及項目成本控制等幾個(gè)關(guān)鍵指標角度進(jìn)行。項目進(jìn)度和成本都是容易衡量的；研發(fā)成果質(zhì)量確實(shí)難以衡量的。

因此，必須要在技術(shù)戰略分解中明確每個(gè)項目模塊的研發(fā)目標和評價(jià)標準。其標準可以參照國際、國內以及行業(yè)內同類(lèi)型產(chǎn)品或相關(guān)技術(shù)的標準確定。

4、適合的薪酬策略

從事基礎性研發(fā)工作的人員薪酬，應當強調穩定性和一定的競爭力，因此適合實(shí)行能力工資制，而且其市場(chǎng)分位值應當達到75分位以上，同時(shí)其薪酬總額應當強調穩定性。換句話(huà)說(shuō)，從事基礎研發(fā)不可能發(fā)財、也不用擔心餓死，中等以上水平是可以的，作出突出績(jì)效還可以有個(gè)性化的特別獎勵。一般來(lái)說(shuō)，能夠坐下來(lái)從事基礎性研發(fā)的，大部分是低風(fēng)險偏好的人群。