績(jì)效管理為什么？說(shuō)到績(jì)效管理的目的，大家幾乎會(huì )脫口而出“績(jì)效管理是為了提高員工和公司的績(jì)效”。但是，實(shí)施績(jì)效管理的企業(yè)中很少有達成這個(gè)目標的，有時(shí)甚至會(huì )引發(fā)員工的不滿(mǎn)，對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生負面影響，違背了推行績(jì)效管理的初衷。通過(guò)對幾家性質(zhì)和規模不同的企業(yè)績(jì)效管理咨詢(xún)實(shí)踐，筆者認為，一個(gè)好的真正發(fā)揮作用的績(jì)效管理體系一定要有清晰的具體的績(jì)效管理目標，并以此為出發(fā)點(diǎn)設計與目標相匹配的績(jì)效管理體系。
企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規模和發(fā)展階段不同，實(shí)行績(jì)效管理的目標就不一樣。如：對處于成長(cháng)發(fā)展階段的企業(yè)，增加銷(xiāo)售量擴大市場(chǎng)份額是當務(wù)之急，因此績(jì)效管理體系的目標是調動(dòng)銷(xiāo)售人員積極性，鼓勵銷(xiāo)售和增長(cháng)，在考核指標、考核周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對于研發(fā)型的企業(yè)，績(jì)效管理體系更加關(guān)注員工的創(chuàng )造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績(jì)效管理系統，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統地將績(jì)效管理目標都設為“提高績(jì)效”，在進(jìn)行體系設計時(shí)難免會(huì )出現偏差，通常的問(wèn)題是重點(diǎn)不突出，該激勵的員工沒(méi)有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業(yè)真正想要的無(wú)法實(shí)現，甚至會(huì )適得其反，績(jì)效管理無(wú)法持久或者干脆形同虛設。只有目標明確了績(jì)效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生實(shí)際的效果。
筆者曾經(jīng)作為項目組成員為一家中等規模的制藥企業(yè)設計績(jì)效管理體系，下面結合這個(gè)案例的特點(diǎn)就這個(gè)問(wèn)題談一些體會(huì )。
這家企業(yè)前兩年一直在快速發(fā)展，在行業(yè)內的地位不斷提升，但目前發(fā)展速度明顯減緩，甚至出現了停滯不前的狀況。董事會(huì )和公司高層仔細分析了目前的外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內部發(fā)生的一系列問(wèn)題，認識到當前發(fā)展的障礙主要來(lái)源于自身，如果說(shuō)以前公司的發(fā)展更多靠的是市場(chǎng)機會(huì )、好產(chǎn)品和忠誠員工的話(huà)，現在的競爭環(huán)境要求的是對市場(chǎng)的快速反應和決策的堅決執行�，F在出現的推卸責任、抵觸變革、績(jì)效考核輪流坐莊等諸多問(wèn)題歸結起來(lái)就是執行力明顯不足，如果這個(gè)問(wèn)題不盡快解決，將對公司未來(lái)發(fā)展造成嚴重影響。執行力是一個(gè)系統問(wèn)題，公司高層決定從企業(yè)文化和管理體系兩個(gè)層面采取各種措施，全面提升公司執行力�？�(jì)效管理體系是企業(yè)管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過(guò)程和各個(gè)方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具�，F有該體系存在的主要問(wèn)題是績(jì)效管理目標不清晰、計劃流于形式、績(jì)效考核輪流坐莊、績(jì)效面談效果不明顯等，簡(jiǎn)而言之就是重形式可執行性差，現有體系對企業(yè)的價(jià)值貢獻很小。因此，改革應該從這個(gè)體系入手，并在一開(kāi)始就將績(jì)效管理體系的目標清晰地界定為保障企業(yè)全面提升執行力，這樣績(jì)效管理的每一個(gè)環(huán)節：績(jì)效計劃、計劃實(shí)施、績(jì)效考核和績(jì)效反饋都要體現這個(gè)要求。
好的執行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是計劃本身是可以執行的。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實(shí)際等諸多問(wèn)題，很多時(shí)候做計劃只是一項例行工作，完成與否并沒(méi)有監督考核，因此計劃大多流于形式，本身就缺乏可執行性，要解決這個(gè)問(wèn)題必須從完善績(jì)效計劃開(kāi)始。計劃來(lái)源于目標，目標確定了才可能制定出可行的行動(dòng)方案。經(jīng)過(guò)仔細的研究和分析，公司決定先從提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）入手，根據關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標制定計劃。
要得到什么就考核什么，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標能夠反映公司戰略要求、近期業(yè)績(jì)目標、公司和部門(mén)的工作重點(diǎn)以及企業(yè)急需解決的問(wèn)題，因此可以把KPI及其達成標準作為公司和部門(mén)的目標以及制定計劃的依據。關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標必須有助于公司戰略的實(shí)現，必須有助于提升公司業(yè)績(jì)，必須同實(shí)際工作結合起來(lái)，這樣的指標體系才有助于提升公司整體執行力。為了符合這些要求，提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的工作采取了如下的方法：
1、基于平衡計分卡的指標體系，即KPI要從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)和學(xué)習成長(cháng)四個(gè)方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，而且兼顧企業(yè)短期利益和長(cháng)期發(fā)展。
2、指標必須能反映公司的業(yè)績(jì)要求，如財務(wù)指標直接和年度預算掛鉤（如凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等）；客戶(hù)指標要反映公司目前的市場(chǎng)定位（如關(guān)鍵客戶(hù)保有量、目標客戶(hù)增加量等）；內部運營(yíng)指標直接針對目前公司面臨的關(guān)鍵問(wèn)題（如產(chǎn)品質(zhì)量合格率等）；而學(xué)習與成長(cháng)指標反映企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展必須擁有的核心資源（如關(guān)鍵人才流失率等）。
3、指標必須是由執行人自己提出來(lái)的。真正了解自己工作的一定是直接的執行人員，他們提取的指標更加適合自己的實(shí)際工作，而且自己參與制定的指標執行的積極性會(huì )更高。因此指標的提取過(guò)程采取了以客戶(hù)為主，顧問(wèn)輔助指導的方式。所有指標都是在部門(mén)領(lǐng)導帶領(lǐng)下，部門(mén)內所有員工反復討論確認的結果。之后，公司組織了工作會(huì )議集中討論所有指標，通過(guò)會(huì )議各部門(mén)坦誠溝通，明確了公司指標和部門(mén)指標之間的關(guān)系，以及部門(mén)之間的配合方式，保證了最終確認的指標體系是可以實(shí)施的。
4、計劃必須同關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標緊密聯(lián)系。計劃必須包含實(shí)現指標的工作步驟和其他部門(mén)重點(diǎn)工作，每一項工作都要有起止時(shí)間、實(shí)現標準、具體的負責人和預算安排，這樣才能監控計劃實(shí)施過(guò)程并考核執行結果。
績(jì)效計劃完成之后如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習慣，這就需要通過(guò)績(jì)效考核不斷強化，通過(guò)考核看看你是不是按照計劃做了，是不是完成了每個(gè)階段的績(jì)效目標；對執行者獎勵，對不執行者進(jìn)行懲罰，甚至將不執行工作指令作為“天條”，觸犯者就要被辭退，以此明確公司提升執行力的決心。
提升企業(yè)執行力是一個(gè)系統工程，需要管理體系和制度做保證，而其中績(jì)效管理體系是最重要的環(huán)節之一，因此它的設計必須反映企業(yè)提升執行力的要求。在上面的案例中，客戶(hù)的績(jì)效管理系統具備了明確的目標之后，計劃、實(shí)施、考核和反饋的各個(gè)環(huán)節設計時(shí)都緊緊圍繞目標，這樣不僅體系本身體現了執行的要求，而且真正起到了推動(dòng)企業(yè)提升執行力的作用�？傊�，績(jì)效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績(jì)效管理為什么”的時(shí)候，才能發(fā)揮真正的作用。